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項目控制培訓教材.ppt

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第八章 項目控制 第一節 項目實施控制系統 第二節 項目進度控制 第三節 項目成本控制 第四節 項目質量控制 第五節 項目全面風險管理 教學要求: 一般了解:進度控制的過程和方法,成本控制的過 程和方法質量控制的過程和方法。 重點掌握:項目的三個控制 一 、概述(一)項目控制的任務 在現代管理理論和實踐中,控制有著十分重要的地位。在管理學中,控制包括提出問題、研究問題、計劃、控制、監督、反饋等工作內容。實質上它已包括了一個完整的管理全過程,是廣義的控制。而本課中的控制指在計劃階段后對項目實施階段的控制工作,即實施控制,它與計劃一起形成一個有機的項目管理過程。 項目實施控制的總任務是保證按預定的計劃實施項目,保證項目總目標的圓滿實現。 return第一節 項目實施控制系統 (二)實施控制的必要性 1.項目管理主要采用目標管理方法,項目的總目標必須通過實施控制才能實現。 2.現代工程項目規模大、投資大、技術要求高,計劃實施的難度大,不進行有效的控制,必然會導致失敗。 3.專業化分工,項目的參加單位多,造成行為的不一致,不協調或利益的沖突,使項目實施過程中斷或受到干擾。4.許多企業跨部門、跨行業、跨地區、甚至跨國的項目越來越多,這給控制提出了新的課題和要求。 5.項目計劃是基于許多假設條件上,會有許多錯誤。在實施過程中會有各種干擾,使實施過程偏離項目的目標和計劃必須進行控制。return (三)現場控制 項目管理者在項目的實施階段不僅僅是提出咨詢意見、作計劃、指出怎樣做,而且直接組建項目組,在現場負責監督計劃的實施,是管理任務的承擔者。 項目管理注重實務,為了使項目管理有效,使控制得力,項目管理人員必須介入項目的具體的實施過程,親自安排、布置工作,監督現場實施狀況,參與現場的各種會議。所以一經現場工程開始,項目管理工作就轉移到施工現場。return (四)項目控制的矛盾性 項目控制在項目構思、目標設計階段即已開始,主要為項目的目標確定、項目范圍定義、可行性研究、設計和計劃中的階段決策和審批工作。 按照項目壽命期的影響曲線,項目早期控制的效果最大。所以控制措施越早作出對工程、對目標影響越大、越有效。應該加強項目前期的控制。 return 二、項目實施控制要素(一)項目實施控制的對象1.項目結構的各層次的單元(工程活動)。2.項目各個生產要素,包括勞動力、材料、設備、費用等。3.項目管理任務的各個方面,如成本、質量、工期等。 4.項目的實施過程的秩序、安全、穩定性等。 5.為了便于有效地控制和檢查,對控制對象要設置一些控制點??刂泣c通常都是關鍵點,能最佳地反映目標??刂泣c一般設置在: (1)重要的里程碑事件上; (2)對工程質量有重大影響的工程活動或措施上; (3)對成本有重大影響的措施上; (4)標的大,持續時間長的主要合同上; (5)主要的工程設備、主體工程上。return (二)項目目標對控制的影響 項目實施控制具有如下特點: 1.目標的可變性。在項目實施中由于上層組織戰略的變化 ,實施環境的干擾,新的技術的出現等需要修改目標。 2.目標的平衡。在控制過程中必須保證目標系統的平衡,包括子目標和總目標,階段性目標與整體目標的平衡。 3.組織行為影響控制。參加者在實施中的行為受他在項目中的利益驅動。 4.目標與環境之間的交互作用是控制的難點。外界環境變 化造成對項目實施的外部干擾,使實施過程偏離目標。項目目標與環境之間的交互作用是控制的難點,應一直加強對環境的監控和預警。 return (三)控制的內容 1.三大控制,即工期(進度)控制、成本(投資、費用)控 制、質量控制。由項目管理的三大目標引導出。 2.合同控制。 3.風險控制。 4 .項目變更管理等。 上述這幾個方面是互相影響、互相聯系的,強調綜合控制。在分析問題,作項目實施狀況診斷時必須綜合分析成本、工期、質量、工作效率狀況并作出評價。在考慮調整方案時也要綜合地采取技術、經濟、合同、組織、管理等措施,對工期、成本、質量進行綜合調整。return (四)項目控制的依據 項目控制的依據:定義工程項目目標的各種文件,如項目建議書、可行性研究報告、項目任務書、設計文件、合同文件等。 此外還應包括如下三個部分: 1.對工程適用的法律、法規文件。它們構成項目實施的 邊界條件之一。 2.項目的各種計劃文件、合同分析文件等。 3.在工程中的各種變更文件。 具體地說工程項目的控制內容、目的、目標依據可由表11—l所示。return控制目的 1   2   3   4 保證按計劃成本完成工程,防止成本超支和費用增加,達到盈利目的 保證按任務書規定的數量和質量完成工程,使工程順利通過驗收,交付使用,實現使用功能 按預定進度計劃實施工程,按期交付工程,防止工程拖延 按合同規定全面完成自己的義務、防止違約序號控制內容控制目標控制依據 成本控制  質量控制  進度控制   合同控制計劃成本   規定的質量標準  任務書規定的工期 合同規定的各項義務、責任 各分項工程、分部工程、總工程計劃成本、人力、材料、資金計劃、計劃成本曲線等 各種技術標準,規范、工程說明、圖紙、工程項目定義、任務書、批準文件 工期定額規定的總工期計劃、批準的詳細的施工進度計劃、網絡圖、橫道圖等 合同范圍內的各種文件、合同分析資料表11-1return (五)控制期的設定 控制期:提供項目報告、作出階段核算、召開協調會議的時間間隔。通常按年、季、月、周劃分控制期。 最小控制期的劃分:通常一年以上的項目,控制期以月劃分。工期較短的項目可以周或雙周劃分。 控制期越短,越能早發現問題。但計劃和控制的細度和管理費用會大幅增加。 在特殊情況下,或對重要的、風險大、內容復雜、新穎的項目或項目單元,可以劃小控制期,以便做更精細的計劃和更嚴密的控制。return 三、項目控制系統(一)項目控制過程(二)項目控制的主要工作 1 .管理和監督項目實施 (1)領導整個項目工作,作工作安排,溝通各方面的關系 ,提供工 作條件,培訓人員。 (2)協調項目 實施的各項工作、各個參加者,處理矛盾,發布指令 ,劃分各方面責任界面,解釋合同。 (3)各種工作的檢查,例如,各種。省略部分?;蛳憬秷D的應用問題較大。 (l)如果在圖上計劃和實際兩曲線完全吻合,或基本吻合,如實際成本曲線在香蕉圖范圍內(見圖13-3),也不能說明項目實施沒有問題。 return(2)如果在圖上計劃和實際曲線完全不吻合,偏差較大,也不能說存在很大的問題。 (3)在實際工程中,將實際成本核算到工程活動上是比較困難的,也常常是不及時的。 (4)有時計劃成本分解時常常比較隨意,項目成本模型所采用的平均分配方法與實際的成本使用差距太大,致使項目的計劃成本模型本身的科學性不大。 為了克服成本模型的局限性,考慮到實際存在的各種因素對成本的影響,必須對之加以改進,引入“實際工程價值”。 實際工程價值=實際完成工作量×預算價格。 其中:實際完成工作量包括在前鋒期已經完成的活動的工作量,以及開始但未完成的部分活動所折算的工作量。將過去每個控制期末的實際工程價值相連而成的曲線即為“實際工程價值曲線”。對承包商來說,“實際工程價值”是他有權利能夠從業主處獲得的工程價款,或他已“贏得”的價值。 2.效率的比較分析。 對工程成本的評價,效率指標比較準確和明確, 無論對一個分項工程或整個工程都可以使用。 它是以實際工作量為基礎,所以比較的尺度是統一的。 當機械生產效率小于 l時,說明實際臺班數比計劃少了,節約了。 當勞動效率小于 l時,說明實際人工消耗少了。 同樣可以比較材料的消耗。 3.成本要素比較分析。 在各個成本要素,分部工程成本,總工程成本的比較分析中都可以采用偏差值和偏差率指標。它們比較好地直觀地反映偏差的程度,這樣在工程中,管理者一直能把握每一個費用項目,每一分項工程以及總工程的成本狀況,總利潤狀況以及各子項的貢獻。return(三)成本超支的原因分析 1.原成本計劃數據不準確; 2. 外部原因:上級、業主的干擾,陰雨天氣,物價上漲,不可抗力事件等; 3.實施管理中的問題: 不適當的控制程序,費用控制存在問題,被罰款; 成本責任不明; 勞動效率低,工人頻繁地調動,施工組織混亂; 采購了劣質材料,工人培訓不充分,財務成本高; 合同不利,承包商(分包商、供應商)的賠償要求。4.工程范圍的增加,設計的修改,功能和建設標準提高,工作量大幅度增加。return(四)降低成本的措施 通常要壓縮已經超支的成本,而不損害其它目標是十分困難的,對成本的措施必須與工期、質量、合同、功能統籌考慮。例如: 1.尋找新的更好,更省的效率更高的技術方案,采用符合 規范而成本較低的原材料。 2.購買部分產品,而不是采用完全由自己生產的產品。 3.重新選擇供應商,但會產生供應風險,選擇需要時間。 4.改變實施過程。改變工程質量標準, 5.刪去工作包,減少工作量、作業范圍或要求。這會損害 工程的最終功能,降低質量。 6.變更工程范圍。 7.索賠,例如向業主,承(分)包商,供應商索賠以彌補費用超支等。7.采取降低成本的措施應注意的問題 (1)一旦成本失控,要在計劃成本范圍內完成項目是非常困難的。在項目一開始,就必須不放過導致成本超支的任何跡象。(2)當發現成本超支時,不能貿然采取措施,許多措施會損害工程質量和工期目標,甚至會導致更大的成本超支。(3)在設計階段采取降低成本的措施是最有效的,而且不會引起工期問題,對質量的影響可能小一些。(4)成本的監控和采取措施重點應放在: ①負值最大的工作包或成本項目上; ②近期就要進行的活動; ③具有較大的估計成本的活動。 (5)成本計劃(或預算)的修訂,以及措施的選擇應與項目的其他方面(如進度、實施方案、設計、采購),以及項目其它參加者,投資者協調。四.成本和工期動態控制方法 1.以到本期末的實際工期和實際成本狀況為基點,用表列出每一期的實際完成成本值,作出項目實際成本——工期曲線并與計劃成本模型進行對比。2.以目前的經濟環境(最主要是價格),近期的工作效率,實施方案為依據,對后期工程進行成本預算。 3.按后期計劃的調整,即后期工程活動的安排,再一次沿用前面的計劃過程和方法,以目前的工期和實際成本為基點作后期的成本計劃。 (詳?)4.最終狀態描述。 (詳?)return圖13-4:到了控制期(即前鋒期),經分析發現主要活動拖延,如果不采取任何措施(即圖中 A方案),仍按計劃執行,則工期延長15%,到最后成本增加(包括工期拖延違約金支付)了5%。如果采取加速措施(即如圖中 B方案)則工期仍按計劃(合同)完成,但由于增加了投入,成本增加了10%。在上述圖的基礎上,可以將它表示在圖13-5中。圖13-4和13-5結合起來,不僅可以分析項目總成本的趨勢,而且可以分析控制措施的作用,對項目最終經濟效益的沖擊。它給項目管理者和上層決策人員一個十分清晰的概念,形成成本和工期的動態控制。在圖13-5中,平面分為四個象限,它們代表:第1象限:工期延長,成本增加;第 2象限:工期縮短,成本增加;第 3象限:工期縮短,成本下降;第4象限:工期延長,成本下降。而 O點為原計劃方案。return在上面所述的動態控制中: 1.工程開始后的幾個控制期(月),預測點分布在0點周圍,則說明項目實施是正常的。 2.隨著項目的進展,預制點逐漸向右上方運動,到達A(見圖13-5),則說明,工期拖延逐漸嚴重,成本也有增加,這種趨向尚未得到遏制。 3.到達A點后,發現最終工期拖延達15%,成本增加5%,這是不行的。經研究決定總體控制目標為,工期拖延在5%之內,成本增加在12%之間,則在圖13-6上形成一個控制目標區間。為了達到控制目的,有許多方案,例如B是符合要求的,經上級批準,采取加速措施,實施B方案。 4.自實施B方案后,新的預測點應分布在B點的周圍,或由A向B移動,這說明是正常的,措施起作用,而如果后期新的預測點仍由A向右上方移動, 則說明加速措施沒有效果,或由于新的干擾事件,使工期拖延的成本增加狀況繼續惡化(見圖13-7),必須考慮采取新的措施。returnreturn項目控制分析工具(盈余分析、掙值分析)例如:某項目計劃前4周預算投資40萬元(BCWS);到前4周后實際花費33萬元(ACWP);實際已完成任務量折算的預算應當是30萬(BCWP)成本偏差CV=BCWP - ACWP=30 – 33= -3 超支;進度偏差SV=BCWP – BCWS=30 – 40= -10 落后計劃成本偏差率CVP=CV / BCWP= -3/30 = - 0.1 = - 10%進度偏差率SVP=SV / BCWS= -10/40= - 0.25= - 25%BCWS:Budgeted Cost of Work Scheduled;ACWP: Actual Cost of Work PerformedBCWP: Budgeted Cost of Work Performed
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