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項目管理綜合案例課件.ppt

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項目管理綜合案例 你所在的公司剛剛承包了外面一個客戶的項目,合同期為一年,其工作可以分解為:研發6個月,原形實驗1個月,生產5個月。除了在研發階段所涉及的風險外,你的項目經理和客戶都說該項目在時間、成本或績效上無法平衡。 在6個月前,你在進行這個項目的準備工作時,你計劃和預算的是除你之外需要5個全職工作的職員,其中不包括職能支持職員。遺憾的是,由于資源有限,你的職員(即項目工作辦公室)將如下所述:王剛:一位非常優秀的工程師,他也有點自負,但在以前的幾個項目中同你的合作愉快。你專門要王剛來,而且很幸運地得到了批準,盡管你的項目優先權并不高。王剛既被當作技術帶頭人,又被當作專家,同時也被看作公司內最好的工程師。王剛將在整個項目期間做全職工作。李曉亮:在公司工作1年多點,可能還有點“乳臭未干”,他的直線經理對他期望很高,但現在想讓你對他進行崗位培訓,作為一名項目辦公室的成員。他將是全職工作人員。華麗萍:她已經在公司工作了20多年,做的工作比較令人滿意,但以前從未跟你合作過項目。她也是全職工作人員。張偉:他在公司工作了6年,但以前沒作過你的項目。他的上司告訴你他在先完成的另一個項目比較緊張的任務之前,只能有一半時間來參與你的項目。一兩個月后就可以全職。他被認為是一個很出色的員工。 管理者告訴你再也沒有人來填補第五個位置了,你必須將多余的工作任務分擔給其他幾個人。當然,客戶對此肯定不太高興。同時你也明白,盡管這四個員工都在你的項目辦公室,但你的企業還是個弱矩陣型的組織。對于他們的管理,你這是“虛線”,直線經理用“實線”。 在以下的每一種情況下如何做出選擇?填寫下列表格,再與答案比較情形 答案 分數 情形 答案 分數 1 11 2 12 3 13 4 14 5 15 6 16 7 17 8 18 9 19 10 20 總計 情形1。 項目辦公室成員得知今天上午將向你報告。他們都收到了你發的關于首次會議的時間、地點的備忘錄。但是,除了知道項目將至少歷時1年外,他們沒有收到任何關于項目的其它信息。對你們公司來說,這是個長期項目。會議比較好的策略是: A 團隊成員應該自我推薦,否則他們就不會被任命。只是歡迎他們,然后給他們分派任務。 B 通過向他們表明他們將得到什么好處來激勵他們:自尊、榮譽、自我實現。盡量少討論一些具體問題。 C 解釋項目并征求意見。盡力使他們確定替代方案,鼓勵團隊決策。 D 確定項目的技術細節:要求,績效標準和期望。問題1 A 如果你已經證明領導可信,這種技術是可行的。因為這些人中有3個沒有為你工作過,某些行動是必須的。 B 團隊在某種程度上被激發了,需要再強化。團隊建設必須從開始就表明員工如何才會有收益。這是對長期項目最好的方法。(5分) C 如果員工理解了項目,這是最好的方法。但在這種情況下,你可能很快就會對員工期望過多。(3分) D 這次方法太強了,因為應該強調團隊建設。對長期項目,首先應當給人們互相認識的機會。(2分) 情形2。 你將一份已取得成功的提案交給團體隊成員,還有一份“保密”的備忘錄,其中描述了提案中所做的假設和約束。你告訴團隊成員讓他們對材料做評論,并準備在下周一的會議上做詳細計劃。在周一的計劃會議上,你發現王剛(曾經同你工作過)起了一個替代性角色,他做了應當由別人來負責的計劃。這時你應當: A 什么都不用做,這可能是有利的情況,但是你應當問一下別的成員是否要評審王剛的計劃。 B 單獨問其它成員如何看待王剛的角色;如果他們有怨言,就同他們交談。 C 叫每個成員單獨做自己的進度計劃,然后比較其結果。 D 私下同王剛談話,告訴他這種行為的長期影響。問題2 A 什么也不要做,不要反應過度。這才可能不損傷士氣的同時提高生產率。首先看對團隊的影響。如果其他成員接受王剛作為非正式領導人------因為他以前為你工作過,結果可能有利。(5分) B 這可能導致團隊相信存在問題,而實際上根本不存在。 C 這是重復投入,會影響到你做領導的能力,會削弱生產力。(2分) D 這是一個倉促決定,可能引起王剛過度反映而效率低下。(3分) 情形3。 看起來團隊要擬定一份令客戶滿意的進度比較困難。他們不斷地問你相關問題,然后似乎才能艱難地做出正確決策。 A 什么都不做;如果團隊是好的,他們最終將解決問題。 B 鼓勵團隊繼續,但可以就有關的替代方案問題給他們一些想法,但讓他們自己解決問題。 C 積極參與進來,幫助他們解決問題;監管計劃直到項目完成。 D 你自己負責給團隊解決問題,你得不斷地提供指導。問題3 A 你在讓他們競爭時可能給團隊增加負擔。動機會受到影響,使他們受挫折。(1分) B 團隊成員期望項目經理的支持思路。這將鞏固你和團隊的關系。(5分) C 只要你的參與最少,這種種是合理的。你必須允許團隊去自發的發展而不要總是指示。(4分) D 這種做法是不成熟的,可能影響將來的創造力。團隊應該允許你完全自己做。 情形4。 你的團隊對進度計劃很樂觀。職能經理看了進度計劃,給團隊發了一個備忘錄,說他們絕不會支持你們的進度??雌饋砟愕膱F隊士氣非常低。他們期望對進度做些修改或平衡后再返回來,但沒想到職能經理會說出這樣尖刻的話,你應當: A 不采取任何行動。這在這種項目類型中很常見,你的團隊應當學會適應。 B 召開一次專門會議來討論士氣問題,爭取團隊的建議,盡力解決問題。 C 單獨會見每個成員來鼓舞他們。讓他們知道這種情況發生過很多次,然后都可以通過重復或平衡來解決;告訴他們你能幫助他們,并提供建議。 D 自己負責,并通過改變進度計劃來尋找提高士氣的方法。問題4 A 如果確實存。省略部分。 C 整個團隊去評價每個職能人員,盡力取得一致意見。 D 不要將這個要求壓在團隊身上,你可以自己做。問題14 A 這是破壞項目------職能界面的理想方法。 B 這要花費大量的時間,因為每個團隊成員都有不同的看法。(3分) C 這是最好的方法,因為團隊比你更了解職員。(5分) D 你不可能完成。 情形15。 現在是第10個月。華麗萍通知你,她有可能在兩周之后開始的一項工作中任項目負責人。她已經在公司干了20年,這是她第一次有機會做領導。她想知道她能否從你的項目中撤出。你應當: A 讓她走,你不應該阻擋她的發展。 B 讓團隊私下同華麗萍見面并進行投票表決,告訴華麗萍你將遵循大家投票的結果。 C 同團隊討論該問題,因為他們要承擔額外的工作;請求他們努力工作,以達到要求。 D 同她交談,說明她留下來很重要,你本來已經很缺人手了。問題15 A 這是最簡單的答案,但是如果讓團隊其它成員做額外的工作,也是取危險的答案。(3分) B 這是你的決策,不是你們團隊的。你在逃避責任。 C 向團隊咨詢將有助于你的決策。團隊很有可能給華麗萍這個機會。(5分) D 這可能會給項目造成挫傷的環境。如果華麗萍變的很急躁,其它成員也會如此。 情形16。 你的團隊通知你說職能經理在其部門周圍建立了磚墻,你們所需要的所有信息都必須通過他。磚墻已存在2年了。你的團隊做狀態報告很麻煩,但如果盡力迎合職能經理,也可以得到信息。你應當: A 什么也不做。這只是直線經理想叫他的部門運轉起來,你的團隊得到了想要的信息。 B 讓團隊成員運用行為技能來獲取信息。 C 召開會議討論獲得信息的其它方法。 D 施行強大的領導,運用職權,打電話給直線經理來獲取信息。問題16 A 這是最好的選擇。你的直線經理對你很仁慈。如果不受干擾的話,他會輕松一些。(5分) B 這是沒有效果的。很明顯,他們已經試過并且失敗了。讓他們再做會挫傷他們的,記住,磚墻已經存在兩年多了。(3分) C 這會議是浪費時間。一般不會有好結果的。 D 這將加厚磚墻,并且可能使你團隊和直線經理負責制的關系每況愈下。只有當不可能從其他方面獲得狀態信息的時候,這才被作為最后的手段。(2分) 情形17。 在項目的最后兩個月執行經理給你派出了一個新人來替代華麗萍。你和你的員工以前都沒同他合作過。你應當: A 什么也不做,華麗萍肯定已經跟他說過應該做什么,以及項目涉及的有關事項。 B 單獨同她見面,幫他提高速度,將華麗萍的工作交給他。 C 召開團隊會議,讓每個人向新人解釋自己的角色。 D 讓每個人盡快同他談話,并將他引入正軌;要求通過個人聊天的形式。問題17 A 這是一個不好的假設。華麗萍可能沒有同他談過,或者只是簡單的向他說了他所負責項目的一部分。 B 新人還是同項目其它成員隔離的。你可能在建兩套項目班子。(3分) C 這可能使新人感到不舒服,并且感覺項目是通過會議組織在一起的。(2分) D 新成員應該一個一個地熟悉團隊成員的。(5分) 情形18。 你的一個成員想在附近的一所大學上傍晚的課程。遺憾的是,這門課會與工作相沖突。你應當: A 推遲決策,讓他等下一次課程。 B 同團隊來討論該請求以及對項目的影響。 C 同團隊探討,爭取團隊的認可,因為團隊將分擔他的工作量。 D 同每個成員交談,確保任務要求不會變。問題18 A 這表明你缺少對成員成長的關心。這是一個不好的選擇。 B 這是你和員工之間的決策只要你的績效不受影響,應當允許他參加。(5分) C 這不是一個必須公開討論的問題。你可以私下尋找一下團隊的意見。(2分) D 這種方法是合理的,但是可能使團隊其它成員感覺你在表示你的偏好----只是需要他們的意見一致。 情形19。 你的職能員工在進行產品實驗時用錯了材料。你的項目成本很高,但還有一些你儲備起來以應付如此類事件的積蓄。你的成員告訴你重新做實驗不會延誤進度。你將: A 什么也不做,成員們會很好地控制局勢。 B 同造成該問題的人見面,強調生產率的重要性和接下來的指令。 C 讓成員做應急計劃,以防止類似事件再次發生。 D 施行強大領導,重新做實驗讓他們知道你很關心此事。問題19 A 這是最好的選擇。你的員工處于完全控制之中。什么都不要做,你必須假設員工收到反饋信息。(5分) B 員工們可能已經受到你的團隊和他們自己職能經理的忠告。你的努力只能使他們疏遠你。(1分) C 你的團隊狀態已經是可控制的。這時他們要求應急計劃會有不利影響。他們可能已經做了應急計劃。(2分) D 現在以較強的領導角色出現會疏遠你的團隊。 情形20。 所有的好項目最終收尾時都會有終期報告,你的項目也要有。終期報告可能成為后續工作的基礎。你應當: A 什么也不做。成員們同已經可以控制所有情況,他們知道需要寫終期報告。 B 告訴團隊他們做的非常棒,現在只剩下一件事要做。 C 讓團隊來提供終期報告大綱。 D 寫終期報告時你必須提供定一定程度的指導,至少在結構上應當幫助他們;終期報告很容易反映你作為項目經理的能力。問題20 A 不好的選擇。你作為項目經理,應該完完全負責提供給客戶的所有信息。 B 正面激勵可能有利,但對于保證報告質量是毫無用處的。你的人可能有過多的創造,提供多余的信息。 C 請求他們的支持是有價值的,但是這里是你的責任。(3分) D 所有他們的支持都需要一定程度的領導。在寫報告過程中如果沒有指導的話,項目團隊有可能會變的有些松散。(5分)
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綜合 項目管理 案例
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