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現代企業總體戰略概述.ppt

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企業戰略管理(2)山東經濟學院 教授顧天輝第四章 企業總體戰略 主要內容穩定與收縮戰略密集型發展戰略一體戰略化多元化戰略購并與重組第一節 企業總體戰略概述 及加強型戰略企業總體戰略是通過企業的內外部環境分析,根據企業宗旨和戰略目標,依據企業在行業內所處的地位和水平,確定其在戰略規劃期限內的資源分配方向及業務領域發展戰略。一、企業戰略發展可選擇的方向和方法企業的總體戰略主要有三種態勢:發展型戰略、穩定型戰略和緊縮型戰略。對于各樣可選發展戰略或可選發展方向而言,每一個都有不同的開發方案,這些方案可以分為三類:內部開發、購并以及聯合開發或聯盟。 可供選擇的發展方向 當前產品 新產品當前市場 新市場撤退穩定市場滲透市場開發產品開發一體化相關多樣化不相關多樣化二、密集型發展戰略密集型發展戰略是指企業在原有業務范圍內,充分利用在產品和市場方面的潛力來求得成長的戰略。包括市場滲透、市場開發和產品開發。又被統稱為加強型戰略,因為它們要求加強努力的程度,以提高企業在現有業務的競爭地位。(一)市場滲透戰略市場滲透戰略是企業通過更大的市場營銷努力,提高現有產品或服務在現有市場上的銷售收入。1、市場滲透戰略的適用性(1)企業特定產品與服務在當前市場中還未達到飽和(2)現有用戶對產品的使用率還可顯著提高。(3)在整個產業的銷售增長時主要競爭者的市場份額在下降。(4)在歷史上銷售額與營銷費用曾高度相關。(5)規模的提高可帶來很大的競爭優勢。2、市場滲透戰略的實施措施把產品賣給從來沒有使用過本企業產品的用戶。把競爭者的顧客吸引過來促使使用者更加頻繁的使用。(二)市場開發戰略 市場開發戰略指將現有產品或服務打入新的地區市場 1、市場開發戰略的適用性(1)可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道(2)企業在所經營的領域非常成功。(3)存在未開發或未飽和的市場。(4)企業擁有擴大經營所需要的資金和人力資源。(5)企業存在過剩的生產能力。(6)企業的主業屬于區域擴張型或正在迅速全球化的產業2、市場開發戰略的實施措施(1)將本企業原有產品打入從未進入過的新市場。(2)要在新市場尋找潛在用戶,激發其購買欲望,擴大新市場的占有率。(3)企業也可以考慮增加新的銷售渠道,靈活運用各種中間商的銷售途徑,開發新的市場。市場開發戰略比市場滲透具有更廣闊的成長空間,但風險也可能增大。(三)產品開發戰略產品開發戰略是通過改進和改變產品或服務而增加產品銷售。這是企業密集型發展戰略的核心。 特別適合于采用產品開發戰略的情況主要是:(1)企業擁有成功的、處于產品壽命周期中成熟階段的產品。 (2)企業所參與競爭的行業屬快速發展的高技術行業(3)主要競爭對手以可比價格提供更高質量的產品(4)企業在高速增長的行業中參與競爭。(5)企業擁有非常強的研究與開發能力。第二節 穩定與收縮戰略一、穩定戰略穩定戰略是在企業的內外環境約束下,企業在戰略規劃期內使資源分配和經營狀況基本保持在目前狀況和水平上的戰略。按照這種戰略,企業目前的經營方向、業務領域、市場規模、競爭地位及生產規模都大致不變,保持持續地向同類顧客提供同樣的產品和服務,維持市場份額。(一)穩定戰略的類型1、無變化戰略。2、維持利潤戰略3、暫停戰略 4、謹慎實施戰略 (二)穩定戰略的適用性1、穩定戰略與穩定的外部環境相適應(1)當宏觀經濟在總體上保持總量不變或低速增長時(2)當企業所在的產業技術相對成熟 (3)消費者需求偏好變動較小時 (4)對于處于行業或產品的成熟期的企業 (5)當企業所處行業的進入壁壘非常高或由于其他原因,使得該企業所處的競爭格局相對穩定 2、穩定戰略應與企業資源狀況相適應當企業資金不足、研發力量較差或人力資源缺乏時,可以采取以局部市場為目標的穩定戰略。環境較為穩定時,資源較充足的企業與資源相對較稀缺的企業都應當采取穩定戰略,但前者應在更寬廣的市場上選擇自己戰略資源的分配點,后者應在相對狹窄的細分市場上集中資源。當外部環境不利時,資源豐富的企業可以采用穩定戰略;資源不充足的企業可以在某個具有競爭優勢的細分市場上采用穩定戰略,而在其他細分市場上實施緊縮戰略,而將資源投入到發展較快的行業。(三)穩定戰略的優缺點優點:管理難度較小,效益有保證,風險較小。穩定戰略是在外部環境穩定的條件下實行的企業戰略,一旦外部環境好轉,企業自身實力增強時,這種戰略就不再適用,企業應積極轉為發展型戰略。穩定戰略真正的、最大的風險:長期實行穩定戰略往往容易使企業減弱風險意識,甚至形成懼怕風險、回避風險的企業文化,這就會大大降低企業對環境的敏感性和適應性,嚴重影響了企業的發展。二、緊縮戰略(一)緊縮戰略的特點緊縮戰略是企業從目前的經營戰略領域和基礎水平收縮和撤退,且偏離起點較大的一種戰略。1、對企業現有的產品和市場領域實行收縮、調整和撤退策略。企業的規模會縮小,一些效益指標(如利潤及市場占有率等)都會有明顯的下降。2、對企業資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出3、具有短期性。 (二)緊縮戰略的類型1、轉向戰略是企業在現有經營領域不能完成原有產銷規模和市場規模,不得不將其縮??;或者企業有了新的發展機會,壓縮原有領域的投資,控制成本支出以改善現金流為其他業務領域提供資金的戰略方案。2、放棄戰略在前一戰略無效時,可采取放棄戰略。放棄戰略是將企業的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經營。 3、清算戰略(二)緊縮戰略的適用性 1、當大企業戰略重組時,為了籌措所需資金,改善企業投資回報率,開發新的市場領域,會將整個企業的業務集中,發展有潛力的明星業務,放棄衰退業務和問題較多前途渺茫的業務。2、由于經濟形勢、行業周期、技術發展的變化,市場飽和、競爭等,使行業發展停滯及下滑,造成行業經濟不景氣,此時企業可采用撤退戰略,縮小規?;蛲顺霰拘袠I3、由于企業內部決策失誤、管理不善及經營機制等問題,削弱了企業在其業務領域的競爭優勢和競爭實力,不得不采取緊縮戰略。(三)緊縮戰略的特點1、幫助企業在外部環境惡劣的情況下,節約開支和費用,順利度過難關。2、能在企業經營不善的情況下最大限度地降低損失。3、能幫助企業更好地實行資產最優組合。否則當企業面臨一個新的機遇時,會因資源缺乏而錯失良機。4、實行撤退戰略的尺度難以把握,如果使用不當,會扼殺具有發展前途的業務和市場,影響企業利益和發展。另外實施撤退戰略會不同程度的裁員和減薪,從而引起員工情緒低落。(四)緊縮戰略的困難1、對企業或業務狀況的判斷。湯普森于1989年提出了一個詳盡的清單,對于增強對企業或業務狀況的判斷能力有一定幫助。⑴分析企業產品所處的壽命周期以及今后利潤和發展趨勢。⑵分析產品或者企業當前市場狀況,及發揮競爭優勢的機會。⑶識別剩余資源及分析如何應用。⑷尋找一個好的買主。⑸分析放棄一部分獲利的業務或經營活動,提供資金投資在其他可能獲利較大的業務是否值得。⑹關于成本問題。關閉一家企業或者工廠,是否比在微利下維持運轉經濟⑺準備放棄的業務在整。省略部分。的目的是保持公司的競爭優勢,加強競爭地位。因此其進攻戰略的實質是無情地追求不斷的改進和革新。 同時還包括擴大整個行業需求的戰略措施行業領導者所采取的進攻戰略就意味著竭盡全力做到公司的成長率比整個行業的增長率要快,并且從競爭對手手中奪取市場份額。 (二)防御戰略目的是保持現有的市場份額,加強現有的市場地位,保護公司所擁有的一切競爭優勢。1、采取一系列戰略措施保護競爭地位2、采取一些措施阻止競爭對手采取進攻行為二、一般公司的競爭戰略(一)行業具有規模經濟的競爭戰略如果一個行業具有規模經濟,大規模就能降低單位成本,占有大市場份額的企業帶來競爭優勢。則處于此行業中的企業有兩個戰略選擇:模仿進攻性行動獲得銷售額和市場份額(可以建立達到大型競爭企業所享有的規模經濟所必須的產量);從業務中撤退。大多數公司選擇前者,具體采取以下戰略措施。低成本戰略差別化戰略(二)行業不具有規模經濟的競爭戰略1、空缺市場點戰略。2、專業戰略。3、卓越產品戰略。4、跟隨者戰略。5、購并戰略6、利用競爭對手弱點的戰略。⑴在競爭者市場份額很弱或競爭力量少的區域集中自己的競爭力量;⑵特別關注對手不能提供更好服務的消費群體;⑶努力爭取其產品質量、特色或產品性能滯后的競爭對手的顧客,轉向自己的品牌;⑷以強大攻勢進攻其廣告及品牌認知度很弱的競爭對手。7、特異形象戰略。 (三)挑戰對象的選擇1、弱化的市場領導者。其特點是:消費者不滿意,產品線不如其他競爭者,競爭戰略缺乏以成本領導地位或者差別化為基礎的強勢,對自己曾經首創的現已老化的技術不愿放棄,落后的設備,過度多元化,盈利水平一般或下降。2、同等地位的競爭者。3、經營困難的公司。4、小型公司。 三、弱小公司的競爭戰略(一)轉變戰略1、改變戰略。 2、提高銷售收入 3、削減成本4、變賣資產 (二)收尾戰略1、收尾戰略的實施 2、收尾戰略適用條件 戰略聯盟戰略聯盟是企業之間通過一定方式形成一種合作關系,使它們的資源、能力和核心競爭力相結合,從而實現各方在設計、制造、產品和服務上的共同利益。戰略聯盟是對經濟活動、技術發展和經濟全球化所帶來的市場迅速而巨大變化的及時和理性的反應。許多公司通過戰略聯盟加強競爭能力。 一、戰略聯盟的原因(一)擴大市場份額(二)迅速獲取新的技術(三)經營國際化(四)降低風險二、戰略聯盟的形式(一)合資企業(二)松散的(市場)關系(三)契約關系三、戰略聯盟應注意的問題(一)合作伙伴的選擇(二)組織管理(三)溝通與協作(四)徹底而快速地學習聯盟對方的技術和管理,盡快將那些寶貴的觀點和慣例轉移到公司自己的經營和運作中去。第六章 國際化戰略第一節 國際化經營的戰略分析第二節 企業進入國際市場的模式第三節 國際化戰略第一節 國際化經營的戰略分析國際化經營的目的 國際化經營是指在本國市場以外市場銷售公司的產品。實施國際化戰略的主要原因是國際市場存在新的潛在的機會,在此基礎上,公司以各種方式進入國際市場,爭取全球競爭地位,取得競爭優勢。國際化戰略考慮的因素 國家之間的成本變動;外匯匯率的變動;各國的貿易政策國家競爭優勢的分析模型公司戰略;結構和競爭要素稟賦需求狀況相關行業和支持行業第二節 企業進入國際市場的方式貿易出口:間接出口直接出口補償貿易合同進入許可證貿易特許經營合作生產管理合同直接投資全資子公司合資經營選擇進入國際市場方式應考慮的因素公司自身條件。一是資源條件及目前經營狀況與目標,如市場占有率、銷售量、市場開發能力等。二是公司的產品特性及所需的技術和設備。公司國際化戰略的目標及國際市場環境與條件。國際化經營的控制程度及盈利目標。投資與人才需求。另外還包括國際市場競爭對手的狀況,目標國家市場的政治、經濟、法律、政策環境,以及匯率變動可能給公司帶來的風險等。第三節 國際化戰略 低 本土迅速反應的需求 高全球化戰略跨國戰略國際本土戰略高 全球整合的需求 低國際本土化戰略國際本土戰略是以國家界限劃分市場,注重每個國家內的競爭,一個國家市場上的競爭同另一個國家市場上的競爭相互獨立,以每個國家作為一個戰略業務單元制定戰略。多國戰略是采取特定的戰略方式適應不同國家的文化環境、經濟環境、政治環境和競爭環境,注重本地顧客的需求,一般以擴大本地市場份額為目標。 國際本土戰略的優勢與不足國際本土戰略可以將公司的戰略策略與各國家的環境相匹配。國際本土戰略是在不同的國家市場上采取不同的戰略,因而增加了整個公司的不確定性。另外,此戰略很難跨越國家邊境,利用和轉移公司的資源,不利于實現規模效應及降低成本,同時不會促進建立統一的競爭優勢。全球化戰略全球化戰略指公司在所有國家的戰略策略基本一致。在全球范圍內對公司的戰略行動進行統一和協調,在不同國家市場銷售標準化產品。一個全球公司的市場強勢同它以國家為基礎的競爭優勢組合成正比。全球競爭存在于以下行業:汽車、電視、復印機、手表等。因此,全球化戰略是由總公司制定和協調全球范圍內的戰略,目標是取得全球性的領導地位。全球化戰略的優勢與不足可以從兩個方面為公司贏得競爭優勢充分利用全球性公司在國家之間分配活動的能力:研究、零部件、裝配、分銷中心、市場營銷,顧客服務中心以及其他活動,其方式是能夠降低成本或者提高產品的差別化程度。充分利用全球性公司以下的能力:加深或拓寬公司的戰略強勢和能力,以一種只在國內經營的公司所辦不到的方式協調公司的分散的活動。全球化戰略對各個國家市場反應遲鈍,可能忽略當地市場的發展機遇。而且全球戰略需要跨越國界協調戰略和業務決策,管理難度很大。全球化戰略優勢的來源和障礙全球化戰略的競爭優勢來源:比較優勢 產品的規模經濟購買的規模經濟全球化經驗 專有產品技術實現全球競爭優勢的障礙經濟障礙管理障礙制度障礙企業的洞察力和資源限制 跨國戰略跨國戰略尋求全球化的效率和本土化的反應敏捷地統一。要實現跨國戰略,關鍵在于創建一個網絡,將相關的資源和能力聯系起來。母公司與子公司、子公司與子公司的關系是雙向的,不僅母公司向子公司提供產品與技術,子公司也可以向母公司提供產品與技術。 跨國戰略的顯著特點是業務經營的多樣化和國家市場的多樣性 多元化跨國公司的競爭優勢1.將其在某項核心技術中的專長轉移到其他可因技術秘訣和能力獲利的業務中,以實現競爭優勢。2.多元化跨國公司可以協調使用技術專長的一組經營業務,使之通過戰略合作式的研究開發,獲取競爭優勢。3.多元化跨國公司如果擁有可以全球使用相同的分銷商和零售商的業務,那么,它就能夠以相對較少的費用進入使用相同的分銷能力的新業務中,并且利用銷售方面的范圍經濟,獲取成本優勢。4.多元化跨國公司可以利用在其他國家的業務所擁有的財力和組織資源,來對抗某一國的競爭對手,獲得所需要的市場地位。多元化跨國公司的重組 低 國內市場的重要性 高“貢獻者”戰略領導者推銷員黑洞高 子公司的能力 低
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