現代企業戰略管理概述 .ppt

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第三章 現代企業戰略管理 學習目標 (一)知識目標 · 了解企業戰略管理概念; · 熟悉企業戰略管理的層次與過程; · 熟知企業戰略的分析、選擇、實施與評估。 (二)技能目標 · 熟練掌握企業戰略管理過程中內外環境分析的方法,并能根據實際情況選擇與之相適應的企業戰略模型。本章內容提要 企業戰略管理概述 戰略分析 戰略選擇 戰略實施 戰略評估與控制引例通用電氣公司和西屋電氣公司的發展對比?戰略研究的三個問題:企業目標——業務組合——資源分配戰略發展過程:謀劃——行動——體系戰略思考的邏輯:1,2,31個追求:價值2個問題:發展方向 發展方法3個概念:思想 成長方式 競爭方法第一節 企業戰略管理概述一、 戰略管理(Strategic Management) (一)戰略管理的概念分析——目標——謀劃——實施——控制安索夫---《從戰略規劃到戰略管理》1976年企業的戰略管理是指將企業的日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。斯坦納---《企業政策與戰略》1982年企業戰略管理是確定企業使命,根據企業外部環境和內部經營要素確定企業目標,保證目標的正確落實并使企業使命最終得以實現的一個動態過程。明茨伯格---企業戰略的“5P”模型即計劃(Plan)、計策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)。二、戰略管理的層次公司層戰略:確定公司總體價值取向,以抽象概念為基礎,主要由企業高層管理者制定。重點:“應該做什么業務”;“怎樣管理這些業務”。業務層戰略:本業務部門的某一具體業務進行戰略規劃,主要由業務部門領導層負責。重點:“怎樣做好本部門的業務”職能層戰略:為貫徹、實施和支持公司戰略與業務戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。重點:營銷戰略、人事戰略、財務戰略、生產戰略、研發戰略等。 戰略隔斷:橫向隔斷/縱向隔斷/內外隔斷1.公司層戰略 輝瑞強大完善的產品線涵蓋了生物制藥、疫苗、健康藥物等多個領域,滿足了生命各階段的健康需求。2.業務層戰略——商務及多元化事業部為例藥品零售藥片進入更多藥店;藥品陳列位置突出;藥店銷售人員推薦;藥品廣告在藥店突出位置例子:萬艾可,俗稱“偉哥”區域市場拓展藥品進入更多縣級主要醫院;重點推廣低價、受眾多的藥物3.職能層戰略——人力資源部為例招聘—人員流動性高拓展招聘渠道:獵頭/招聘網站/招聘微博/校園招聘/Linked in建立醫藥人才庫:將收到的簡歷歸檔,跟蹤人員工作狀況多輪選拔環節:人力資源部初面-DM面試-RM面試-性格測試-背景調查-人力資源部終面培訓—工作強度和難度較大滿足工作需要的多類培訓:新員工入職培訓(公司概況、人力、法務)、產品知識培訓、銷售技巧培訓、操作系統培訓職業生涯規劃—打通員工晉升之道醫藥代表—地區經理—區域經理—區域總監—部門總監醫藥代表—產品專員/市場專員/商務專員/—……績效考核—銷量/合規事件薪酬構成—基本工資+補貼+季度獎金+供職獎+員工持股目標——任務鏈戰略分析—了解組織所處的環境和相對競爭地位;戰略選擇—戰略制定、評價和選擇;戰略實施—采取措施發揮戰略作用;戰略評價和調整—檢驗戰略的有效性。 三、企業戰略管理的過程第二節 戰略分析SWOT分析——美國舊金山大學教授韋里克內部環境分析:優勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)外部環境分析:機會(Opportunities)、威脅(Threats)案例分析:歐尚(Auchan)的SWOT分析S: 雄厚的實力?!澜?00強企業排名139位 鮮明的經營特色?!白赃x、廉價、服務” 家族控股的公司性質?!髽I合作靈活W: 市場占有率不足?!M入中國市場晚/自己買地建店O: 采取收購、合并或者戰略聯盟的方式與中國零售商合作T: 零售行業的激烈競爭帶來的惡性價格戰。 五力分析模型——美國哈佛大學教授波特外部環境分析供應商的議價能力——企業的成本例子:房地產商的為難購買者的議價能力——企業的收入例子:小企業大客戶潛在進入者的威脅進入障礙:規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規模支配的成本劣勢、自然資源、地理環境替代品的威脅例子:咖啡、茶和果汁現有競爭者的威脅例子:蘋果、三星一、總體戰略的選擇增長型戰略(Growth Strategy) 增長型戰略的核心就是企業發展——從小變大,由弱變強。增長型戰略的類型1.橫向一體化:企業現有生產活動的擴展并由此導致現有產品市場份額的擴大。擴大原有產品的生產和銷售;向與原產品有關的功能或技術方向擴展;向新市場擴展或向新的客戶類別擴展。2.縱向一體化:企業向原生產活動的上游和下游生產階段擴展。后向一體化指企業介入原供應商的生產活動;前向一體化指企業控制其原屬客戶公司的生產經營活動。3.多元化戰略: 由于橫向一體化已涉及同類產品的多樣化,縱向一體化已涉及相關但不同生產階段產品多樣化,所以這里的多樣化僅指不相關產品的多樣化。例子:小米公司進軍房地產?BMW涉足服裝業?⒉穩定型戰略(Stability Strategy) 在內外環境的約束下,企業準備在戰略規劃期使企業的資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態和水平上的戰略。 穩定型戰略的類型1.按照偏離戰略起點的程度劃分無增戰略。每年按通貨膨脹率調整目標外,其它暫時保持不變。微增戰略。企業在穩定的基礎上,略有增長與發展的戰略。2.從企業采取的防御態勢上劃分阻擊式防守戰略(以守為攻)?!?“最有效的防御是完全防止競爭較量的發生?!狈磻椒烙鶓鹇裕寒攲κ值倪M攻發生以后,針對這種進攻的性質、特點和方向,企業采用相應的對策,以維持原有的競爭地位和經營水平。3.從戰略的具體實施上劃分無增戰略。維持利潤戰略。犧牲企業未來發展來維持目前利潤的戰略。其根本意圖是度過暫時性的難關,因而往往在經濟形勢不景氣時被采用。暫停戰略。較長快速發展期后的暫停以積聚能量。謹慎實施戰略。企業外部重要因素不明時,減緩發展速度以規避風險。緊縮型戰略(Retrenchment Strategy) 企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退,且偏離起點戰略較大的一種經營戰略。緊縮型戰略的類型1.根據采用緊縮型戰略的原因劃分適應性緊縮戰略:企業為了適應外部環境而采取的緊縮型戰略。如經濟衰退期;政策不利階段失敗性緊縮戰略:企業由于經營失誤造成競爭地位的下降,經濟資源的短缺,只有撤退才有可能最大限度的保存實力。調整型緊縮戰略:企業為了利用環境中出現的新機會,謀求更好的發展,有長遠目標的積極的緊縮型戰略。2. 根據實施緊縮型戰略的基本途徑劃分A. 抽資轉向戰。省略部分。變原則 在企業戰略實施的過程中,當遇到環境發生大的變化或發生重大事件時,企業應修訂原來的戰略目標,以保證戰略與環境及企業資源的匹配性。三、企業戰略實施的模式指揮型:企業領導者考慮如何制定最佳戰略。戰略制定后,由上而下強制實施。約束條件:總經理較高權威;戰略比較容易實施。缺點:制定者和執行者分開,戰略實施中可能遇阻。變革型:企業領導者考慮的是如何實施企業戰略。前提條件是好的戰略已經建立。實施方法:利用新的組織機構和參謀人員傳遞戰略重點;建立戰略規劃和績效評估體系以達成激勵;充分調動企業內部人員戰略實施的積極性。缺點:戰略來源仍是自上而下;“根本性的變革”費時費力合作型:企業領導者組織“戰略研究小組”制定和推動戰略。優點:戰略信息來源相對準確,可獲得高層管理者的支持,提高戰略實施成功的可能性。缺點:戰略的產生可能是博弈折中的產物,經濟合理性打折扣;仍未充分調動全體人員的智慧和積極性。文化型:企業領導者動員全體員工參與戰略實施;運用企業文化的手段,不斷向員工灌輸戰略思想,使員工在共同的文化基礎上參與戰略實施。優點:調動員工的積極性。局限性:員工素質要求較高;“文化指令型”危害;費時費力。增長型:自下而上產生戰略,總經理批準推行。優點:下層管理者參與戰略制定,接地氣,受擁戴,易執行。戰略評估與控制的必要性戰略失效或偏差:企業戰略實施的結果偏離了預定的戰略目標或戰略管理的理想狀態早期失效在戰略實施初期,由于新戰略還沒有被全體員工理解和接受或者戰略實施者對新的環境、工作還不適應,就有可能導致較高的早期失效率偶然失效在戰略實施過程中,偶然會因為一些意想不到的因素導致戰略失效,這就是偶然失效晚期失效在戰略推進一段時間之后,原先對戰略環境條件的預測與現實變化發展的情況之間的差距會隨著時間的推移變得越來越大戰略所依賴的基礎就顯得越來越糟,從而使失效率大為提高第五節 戰略評估與控制戰略偏差發生的原因戰略目標不現實為實現戰略目標而選擇的戰略錯誤用以實施戰略的組織結構錯誤主管人員或作業人員不稱職或玩忽職守缺乏激勵內部缺乏信息溝通戰略偏差環境變化制定企業戰略的內外環境發生了新的變化,導致原定企業戰略與新的環境條件不相配合戰略本身的缺陷企業戰略本身有重大的缺陷或者比較籠統,在實施過程中難以貫徹,企業需要修正、補充和完善在戰略實施的過程中,受企業內部某些主客觀因素變化的影響,偏離了戰略計劃的預期目標主觀原因企業戰略評估(一)企業戰略評估的含義 戰略評估是指以戰略的實施過程及其結果為對象,通過對影響并反映戰略管理質量的各要素的總結和分析,判斷戰略是否實現預期目標的管理活動。2020/3/28(二)企業戰略評估的原則系統優化原則通用可比原則實用性原則企業戰略評估的原則(三)企業戰略評估的內容設定績效標準偏差分析設計糾偏措施監控外部環境激勵控制主體企業戰略控制(一)企業戰略控制的含義 企業通過科學的績效考核,將戰略目標與戰略活動進行對比,檢查企業戰略實施過程中存在的問題,發現偏差,分析原因,糾正偏差,實現內外環境與戰略目標的統一,保證企業健康發展。2020/3/28(二)企業戰略控制的作用保證企業戰略實施的有效性影響企業戰略決策促進企業文化建設企業戰略控制的作用(三)戰略控制的類別按時間按主體狀態按切入點123事前控制事后控制隨時控制 避免型控制開關型控制財務控制生產控制銷售規??刂瀑|量控制成本控制(四)企業戰略控制的方法預算審計個人現場觀察企業戰略控制的方法平衡計分卡平衡計分卡(Balanced Score Card, BSC)是一項績效考核的工具,也是企業在戰略執行和戰略控制中常用的管理工具由Robert Kaplan & David Norton在20世紀90年代初提出的。影響力深遠的考核工具75年來最具影響力的管理工具之一 ——《哈佛商業評論》產生背景:財務指標的缺陷對戰略的執行失去控制專注于財務指標的測評存在缺陷只會衡量過去發生的事情,且不全面企業戰略發展的不均衡核心內容平衡計分卡從企業的四個層面做出了平衡考核平衡計分卡到底平衡什么外部衡量和內部衡量、定量和定性、短期目標和長期目標之間的平衡所要求的成果和這些成果的執行動因之間的平衡愿景與戰略要在財務方面取得成功,我們應當向股東展示什么?財務績效目標指標目標值行動目標指標目標值行動目標指標目標值行動目標指標目標值行動為了達到愿景,我們應當向客戶展示什么?客戶需求要在管理方面取得成功,我們應當如何完善業務流程?內部業務流程我們應該如何加強人員管理和培訓,以實現企業目標學習與創新運用平衡計分卡提升戰略執行力戰略性的平衡記分卡管理戰略學習和反饋制訂共同設想提供戰略反饋幫助進行具有戰略意義的反饋和學習對憧憬和戰略加以闡明和實施闡明憧憬達成共識制訂計劃和確定目標確定目標資源分配戰略倡議的銜接建立里程碑傳播和聯系宣傳和教育確定目標把獎懲與業績聯系平衡記分卡平衡計分卡向下分解 公司戰略圖和計分卡部門/子公司戰略圖和計分卡個人計分卡評估系統與控制系統的完美結合平衡記分卡不僅克服了傳統考核體系的片面性、主觀性;而且實現了考核體系與控制體系完美結合目標制訂期望建立連續不斷的反饋 連續不斷的控制 連續不斷的績效提升前饋控制過程控制同步控制反饋控制目標執行行為過程引導績效考核績效改進銀行的戰略地圖營收成長策略擴大來自目前顧客的營收,以增加收入的穩定性生產力策略把顧客轉移到成本效益較高的配銷通路,以改善營運效率財務構面 顧客構面 內部構面 學習成長構面改善利潤擴大營收入組合改進營運效率增加顧客對我們金融咨詢的信心透過良好的執行來提高顧額滿意了解顧客區隔交叉銷售產品線開發新產品轉至合適的通路提供快速的回應減少問題提高員工生產力發展策略技術提供策略資訊校準個人目標銀行的平衡計分卡策略目標策略衡量標準財務財(1):改善利潤財(2):擴大營收組合財(3):減少成本結構顧客客(1):增加顧客我們的產品和人員 的滿意度客(2):增加「售后服務」的滿意度內部內(1):了解我們的顧客內(2):創造創新的產品內(3):交叉銷售產品內(4):轉移顧客至成本效益較高的 通路內(5〕:減少營運問題內(6):回應迅速的服務學習學(1):培養策略技術學(2):提供策略資訊學(3):校準個人目標(%)投資報酬率營收成長存款服務成本改變顧客區隔占有率顧客延續率新產品的營收交叉銷售比率通路組合改變服務出錯率滿足顧客要求的時間員工滿意度營收組合顧客關系的深度顧客滿意度調查產品開發周期面對顧客的時間策略職位適任率策略資訊可用率個人目標配合率結果指標驅動指標THE END65
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