現代企業內部環境分析報告.ppt

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企業內部環境分析1本章提綱判斷企業目前戰略運行如何SWOT 分析資源優勢和劣勢 企業面臨的機會和威脅戰略成本分析和價值鏈評價企業的競爭地位識別戰略性問題2企業條件分析1. 企業目前戰略運行如何?2. 企業的資源優勢和劣勢以及其外部機遇與威脅是什么?3. 企業的價格和成本是否具有競爭力?4. 企業相對于對手的競爭地位如何?5. 企業面臨的戰略性問題是什么?3問題1: 企業目前戰略運行如何?兩個步驟:判斷企業的目前戰略檢查戰略與財務業績指標4戰略是什么?識別競爭方法低成本領先差異化集中于某個市場區間判斷競爭范圍行業的生產和銷售鏈條的哪個階段地理覆蓋面顧客基礎識別職能戰略檢查最近的戰略行動5戰略運行狀況的主要指標市場份額趨勢利潤率趨勢凈利潤、投資收益率趨勢銷售增長趨勢股票價格和股東價值趨勢企業形象和聲譽技術、質量等方面的領導作用競爭優勢與劣勢6 問題2:什么是企業的優勢劣勢、機遇威脅 ? S W O T 是以下單詞的首字母縮寫:S trengthsW eaknessesO pportunitiesT hreats戰略的制定 必須適應以下兩點:企業的資源優勢與劣勢企業面臨的外部機遇與威脅SWOT7識別資源優勢與競爭能力優勢是企業做的好的方面或能增強企業的競爭能力的某種特征:有價值的能力或訣竅有價值的物質資產有價值的人力資產有價值的組織性資產有價值的無形資產重要的競爭能力能夠使企業處于市場優勢地位的某種屬性聯盟或合作性企業8識別資源劣勢與競爭劣勢劣勢是企業所缺乏的或做得不好的方面,使得企業處于某種不利狀況資源劣勢與以下因素有關:缺乏技術、訣竅或技能缺乏重要的物質性資產、組織的或無形資產缺乏關鍵領域的能力9SWOT 分析的主要方面資源優勢 資源劣勢機遇威脅 有力的戰略 雄厚的財務條件良好的品牌形象/商譽 市場領導者 專有性技術 成本優勢 營銷能力強 產品創新技能 良好的顧客服務 良好的產品質量聯盟或合資企業 戰略方向模糊 過時的設備 財務狀況惡化 成本過高 缺少某些關鍵技能或能力利潤水平低內部經營問題 研究開發不足 產品線狹窄 營銷 能力不足 服務于更多的消費群體 向新的地理區域擴張拓展產品線 向新產品轉移技能 縱向一體化 從對手處獲得市場份額的機會 收購對手通過聯盟或合資企業拓展市場占有率 利用新技術的機會 延伸品牌的機會 新加入的競爭者的威脅 替代品搶占市場份額 市場增長緩慢 匯率或貿易政策的不利影響 新法規增加了經營成本 易受經濟周期的影響顧客或供應商的影響力量增強 買方需求的變化 人口統計的變化10核心能力的概念核心能力(core competencies)是組織內的積累性學識,尤其是關于如何協調各種生產技能和整合多種技術流的知識核心能力是企業擅長的一種內部活動,對于企業的戰略、競爭能力和贏利能力起關鍵性作用11核心能力:一種有價值的企業資源 當企業做得好的一種能力相對于企業的戰略、競爭能力和贏利能力而言處于中心地位時,它就成為核心能力一種核心能力通常來自于組織內不同部門的合作核心能力能夠為企業帶來有價值的競爭能力 12核心能力的類型生產高質量產品的技能準確、迅速處理顧客定貨的系統快速的新產品開發良好的售后服務能力選擇零售區位的卓越能力開發受歡迎的產品的創新能力推銷和產品展示能力重要技術方面的專有技術整合各種技術創造多種新產品的能力13核心能力的例子 夏普平面顯示技術方面的專有技術 豐田汽車低成本、高質量的制造能力和較短的設計到投入市場的周期 英特爾設計和制造高性能的微處理器的能力Motorola零缺陷制造手機14企業核心能力的判斷標準1. 難以復制性2. 可持續性3.難以替代性4. 具有競爭能力15戰略管理的法則成功的戰略利用企業的資源優勢——其專有技能、競爭能力和核心能力!16識別企業的機遇與企業密切相關的市場機遇在于:為企業提供長期贏利性增長的潛力提高企業的競爭優勢與企業的財務狀況以及組織性資源能力很好匹配17戰略管理法則企業只有一定的資源和能力才能抓住市場機遇! 18識別外部威脅出現更便宜更好的技術競爭對手推出更好的產品競爭壓力增強不利的法規約束利率的提高敵對性收購的威脅不利的人口統計變化匯率的不利變化政局變化19戰略管理法則成功的戰略旨在抓住最佳的成長機會,并對危及其競爭地位和未來業績的外部威脅進行防御!20SWOT分析在設計戰略中的作用理解以下方面:資源優勢資源劣勢最佳機遇外部威脅總結如何根據企業的內外部條件來配置資源對如何增強企業未來發展的資源基礎進行戰略性思考21問題3:企業的價格和成本是否具有競爭力?評價企業相對于對手的成本地位主要的分析工具戰略成本分析價值鏈分析標桿分析22什么是戰略成本分析?關注企業相對于對手的成本狀況與主要對手比較每項活動的成本從原材料采購到最終用戶支付的價格重點說明哪些內部活動具有成本優勢或劣勢23價值鏈的概念識別企業內部所從事的設計、生產、營銷、運輸和支持產品和服務的各種獨立的活動和經營過程有兩種活動組成:主要活動 支持性活動24一條典型的企業價值鏈向外物流 經營向內物流 銷售和營銷服務邊際利潤產品研發,技術,系統開發人力資源管理管理活動主要活動 支持性活動25價值鏈系統上游價值鏈企業自身價值鏈下游價值鏈前向渠道、合作伙伴的活動、成本和利潤企業內部從事的活動、成本和利潤 供應商的活動、成本和利潤買方/用戶的價值鏈26價值鏈的例子伐木搬運紙漿制造造紙印刷和出版造紙業27價值鏈的例子零部件制造裝配批發零售家電行業28以活動為基礎的成本計算:戰略成本分析的關鍵方法判斷企業的成本相對于競爭對手的狀況,以每項活動相比較來進行分析這要求獲得每條價值鏈活動的成本數據活動為基礎的成本計算系統提供一種比較相關價值鏈活動的方法29傳統的成本計算與以活動為基礎的成本計算的比較傳統的以部門預算進行的成本核算工資 $350,000員工福利 115,000供應品 6,500差旅費 2,400折舊 17,000其他固定費用 124,000 綜合經營支出 25,520 $640,150$135,75082,10023,50015,84094,30048,450110,000130,210$640,150以活動為基礎的成本核算評價供應商處理定單加快發貨加速內部流程檢查商品質量按照定單核實發貨解決問題 內部管理30價值鏈活動成本的標桿管理(Benchmarking)比較不同企業從事的價值鏈活動:采購原材料支付供應商庫存管理培訓員工處理薪水向市場推銷新產品質量控制處理并運輸顧客定貨 31標桿管理的目的判斷企業從事價值鏈活動是否高效理解從事某項活動的最佳方法 判斷成本是否能夠與競爭對手相比 學習如何取得低成本采取行動提高成本競爭力32從價值鏈分析到競爭優勢企業可以通過管理其價值鏈來創造競爭優勢:以具有競爭價值的方式整合員工的知識和技能發揮學習和經驗的經濟性協調各項相關活動以建立競爭能力在價值鏈活動中建立達到顧客滿意或市場成功的主要技能33問題4:企業的競爭地位如何?如果繼續目前的戰略,企業的地位將會改善還是惡化?企業相對于對手在每種關鍵成功因素上的強弱對比。企業是否具有持續的競爭優勢和或劣勢?企業能否有效防御:行業的驅動力量競爭壓力對手的預期行動34 評價企業相對于競爭對手的競爭優勢1. 羅列行業的主要成功因素以及其他衡量競爭優勢的因素2. 利用等級1-10(1弱,10強)給每個企業與其競爭對手的每種因素進行評分決定使用加權或非加權評分系統總結各種分值,得到各個競爭對手的總體競爭實力5. 判斷企業是否具有競爭優勢35一種非加權的競爭能力評價方法關鍵成功因素或競爭力度量指標質量/產品業績品牌/形象制造能力技術技能經銷商網絡新產品創新財務資源相對成本地位顧客服務能力總體優勢分值ABC公司對手1對手 2851087102104101794109410510751035710615871對手 311535531125對手 466181114432等級分值: 1 = 非常弱; 10 = 非常強36一種加權的競爭力評價關鍵的成功要素質量/產品性能品牌制造能力技術技能經銷商網絡新產品創新財務資源相對成本地位顧客服務能力對手 1對手 25/0.5010/1.007/0.7010/1.0010/1.004/0.401/0.057/0.354/0.2010/0.504/0.2010/0.5010/1.007/0.7010/3.503/1.057/1.0510/1.50ABC 公司8/0.808/0.802/0.2010/0.509/0.459/0.455/0.505/1.755/0.75對手 31/0.101/0.105/0.503/0.155/0.255/0.253/0.301/0.351/0.15對手 46/0.606/0.601/0.108/0.401/0.051/0.051/0.104/1.404/1.60權重0.100.100.100.050.050.050.100.350.15權重總數1.00整體優勢等級6.208.207.002.102.90等級分值: 1 =非常弱; 10 = 非常強37問題5: 企業面臨哪些戰略性問題企業管理者應該關心什么?要求戰略性思考:行業和競爭條件的變化企業的資源優勢與劣勢以及其競爭地位好的戰略必須解決任何戰略性問題!38識別戰略性問題目前戰略是否足夠應對競爭壓力和行業驅動力量?戰略是否與行業關鍵成功要素匹配? 企業是否需要新的或不同的資源優勢和競爭能力?目前戰略是否能夠防范外部資源的不足?企業是否易受競爭攻擊?目前戰略的優勢與劣勢?39
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