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素質模型如何建立.ppt

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素質模型建立主要內容第一部分:素質研究第二部分:素質與績效關系研究第三部分:素質模型建立第四部分:素質模型舉例第五部分:素質模型案例研究第一部分 素質研究 素質的提出   ——為什么要關注素質?企業是選對人重要還是培養人重要?哪些是決定與影響個人績效的因素?個人能力與績效結果之間為什么會出現差異?選對人重要還是培養人重要?蓋洛普的觀點:選對人比培養人重要微軟的觀點:微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經驗積累。微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經驗。選錯人的代價企業的代價:人員招聘成本、培訓開發成本、人員流動成本、組織績效低員工的代價:職業選擇的偏離與職業發展前景的迷惘、個人績效低人力資源管理的目的:崗位與人的匹配,關注的重點從過去的單純對崗位的關注,要求人一味滿足崗位的要求,變為追求人與崗位的特征的匹配,提高員工的適崗率。在選對人的前提下再去培養人。 微軟的素質觀選對人比培養人更重要——要選擇什么樣的人迅速掌握新知識的能力僅需片刻思考即可提出尖銳問題的能力可以在不同領域的知識中找出它們之間的聯系掃視一眼即可用通俗語言解釋軟件代碼的能力關注眼前的問題,不論是否在工作中都應如此非常強的集中注意力的能力對自己過去的工作仍然記憶猶新注重實際的思想觀念、善于表達、勇于面對挑戰、快速反應麥克利蘭(DAVID C. McClelland),《Testing competence rather than intelligence》, 1973年傳統的性向測驗和知識測驗并不能預測候選人在未來工作中的表現人的工作績效由一些更根本更潛在的因素決定,這些因素能夠更好的預測人在特定職位上的工作績效這些“能區分在特定的工作崗位和組織環境中績效水平的個人特征”,就是“素質”—— Competence “素質”的提出Dubois ,1993年“素質”是為達到或超出預期的質量水平的工作輸出所必需具備的能力素質是一名員工潛在的特性——例如:動機(motive)、特質(trait)、技能(skill)、自我形象(self-image)、社會角色(social role)、所擁有的知識(knowledge )等,這些因素在工作中會導致有效或杰出的績效表現。 “素質”的提出美國薪酬協會(The American Compensation Association ):個體為達到成功的績效水平所表現出來的工作行為,這些行為是可觀察的、可測量的、可分級的。Spencer(1993):個人所具有的一些潛在特質,而這些潛在特質是與其在工作或職位上的績效表現相關的,同時也可依此來預期、反應其行為及績效表現的好壞。 “素質”的提出漢普公司:用行為方式來定義員工所需具備的知識、技巧和工作能力。這些行為和技能必須是可衡量的、可觀察的、可指導的、而且對個人績效和企業成功產生極其重要的作用。勝任能力具有階段性,當經營目標發生改變時,勝任能力也發生變化。 “素質”的提出“素質”的提出美國HAY公司 素質是在既定的工作,任務,組織或文化中區分績效水平的個性特征的集合。素質決定一個人是否能夠勝任某項工作或很好的完成某項任務,它是驅使一個人做出優秀表現的個人特征的集合。 素質( competency )是驅動員工產生優秀工作績效的各種個性特征的集合,是可以通過不同方式表現出來的知識、技能、個性與內驅力等。素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點,是決定并區別績效好壞差異的個人特征。 “素質”定義對“素質”定義的解析素質是和績效、特別是高績效水平密切相連的,素質的差別最終體現在工作績效高低的不同上面。素質表現是和一定的情境因素相聯系的,具體說來,這些情境因素包括特定的工作角色、崗位性質、職責、組織環境、企業文化、管理風格等等。不同的崗位對素質有不同的要求,同樣的素質在不同的崗位上所發揮的作用也不一樣。高素質并不一定能帶來高績效。對“素質”定義的解析素質的本質和基礎是個體特性的綜合表現,包括內在的心理現象、心理過程的品質特征以及外在的行為表現特點,因此,素質的落腳點是個體特性,素質研究中會經常用到心理學的方法、手段。由于心理現象的紛繁多樣及其與環境的交互作用異常錯綜復雜,造成了素質研究的困難性。人力資源管理中素質研究的著眼點是績效,一切對素質的研究都以員工個人績效、團隊績效、組織績效的提高為根本目的。而組織績效、團隊績效、個人績效與組織戰略、競爭優勢、核心競爭力密切相關。因此,人力資源管理素質研究中的心理學應用應該是作為一種工具而非目的,應該將研究置于企業戰略的框架之下,結合組織內外部的生存與發展環境而展開。對“素質”定義的解析績效的不同源于素質的差異, 因此素質必須是可測評的、可分級的。素質的類型各異,表現程度也有不同,人們可以借由各種方法手段對素質進行識別、測評并按照行為表現程度劃分等級。 素質的提出 ——概念的總結Competence / Competences強調組織的特點與工作的特征工作勝任力Competency /Competencies:強調個體特征Ability/Capacity/Quality素質、資質、能力、潛能、才干 素質的構成要素 ——哪些是決定個人績效的因素構成素質的有哪些因素?這些因素是如何決定個人的素質,從而影響工作績效的? 素質的構成要素 ——哪些是決定個人績效的因素素質冰山模型表象的潛在的知識、技能 價值觀、態度自我形象 個性、品質 內驅力、社會動機行 為 素 質例,自信例,靈活性例,成就導向例,客戶滿意潛 能素質冰山模型技能:指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力,即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況知識:指個人在某一特定領域擁有的事實型與經驗型信息。社會角色:指一個人留給大家的形象。自我形象:是一個人對自己的看法,即內在自己認同的本我。品質:指個性、身體特征對環境與各種信息所表現出來的持續而穩定的行為特征。品質與動機可以預測個人在長期無人監督下的工作狀態。動機:指在一個特定領域的自然而持續的想法和偏好(如成就、親和、影響力),它們將驅動,引導和決定一個人的外在行動。個人在工作中的績效水平由素質的五個層次的綜合因素決定,既有易于感知的知識、技能與行為,又有難以被挖掘與感知的潛能。更進一步的,“水面上”知識與技能等僅僅是冰山的一個小角,“水面之下”的更宏大的潛在素質,對績效起到更大的決定作用。表象潛層素質洋蔥模型Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知識Attitude 態度Value 價值觀Traits/Motives個性/動機易于培養與評價難以評價與后天習得洋蔥模型解析Skills 技能Self-Image 自我認知Knowledge 知識Attitude 態度Value 價值觀Traits/Motives個性/動機知識/技能 促進團隊 交流 影響 戰略領導 網絡 演講 資源管理 專業 增進創造力和 知。省略部分。素質特征。專業人員根據被評者在每項活動中的具體行為表現,歸納整理出被評者的勝任力評價結果,并撰寫出相應的評價報告。依據勝任力評價結果及相應的職位素質要求之間的差距——能力差距,開展基于素質的人力資源管理工作,進行相應的職業生涯選擇、培訓開發。3、基于素質的人員招聘甄選依據候選人具備的素質對未來績效的指引作用來實施招聘甄選?;谒刭|的招聘甄選將企業戰略、經營目標、工作與個人聯系起來,在遵循有效的招聘甄選決策的同時,提高了招聘甄選的質量。素質模型的建立以企業戰略框架為基礎,也是那些對企業持續成功最為重要的人員及其素質得到了重視與強化?;谒刭|的招聘甄選 讓適合的人做適合的事明確招聘甄選對人的素質要求建立基于素質的招聘甄選決策流程,進而在選對人的基礎上,構建基于素質的人力資源管理系統目 標 確定招聘甄選需求界定所需的素質要求選擇招聘渠道 選擇合適的媒體或招募中介機構內部發布職位空缺信息,實施競聘或工作輪換。 明確關鍵的專業技能素質與通用素質要求界定特定職位的素質等級 依據戰略型人才規劃,確定人員與職位變化因調配與臨時項目/特殊任務帶來的人員需求實施招聘甄選 計劃并執行面試使用適當的評價工具作出甄選決策第四部分 素質模型舉例素質模型舉例技術人員通用素質模型企業家通用素質模型專業支持服務人員的素質模型銷售人員通用素質模型新一代HR管理者的素質模型新一代HR管理者的角色提高員工滿意度,增強員工忠誠感與員工溝通,及時了解員工的需求,為員工及時提供支持員工服務提高員工對組織變革的適應能力,妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題,推動組織變革進程參與變革與創新,組織變革(并購與重組、組織裁員、業務流程再造等)過程中的人力資源管理實踐變革的推動者提高組織人力資源開發與管理的有效性運用專業知識和技能研究開發企業人力資源產品與服務,為企業人力資源問題的解決提供咨詢專家(顧問)將人力資源納入企業的戰略與經營管理活動當中,使人力資源與企業戰略相結合企業戰略決策的參與者,提供基于戰略的人力資源規劃及系統解決方案戰略伙伴結果行為角色新一代HR管理者的素質結構戰略貢獻HR實施 員工管理 學習 開發 組織設計 測量/獎勵個人魅力 人際能力 溝通 獲得結果業務知識 價值鏈 核心價值觀 勞工關系HR技術 文化管理 戰略決策 快速變革 市場導向III-1HR管理者素質模型對業務的了解個性特征掌握人力資源管理的專業化能力變革與流程管理了解公司的經營業務,能夠成為業務伙伴,具備充分的素質,成為公司的經營管理團隊的成員倡導變革的理念與行為,為變革提供支持,為公司創造價值勝任人力資源管理的職能角色,掌握該領域的技術與操作方法,能獲得之間經理人員對人力資源管理職能的信賴倡導、遵循公司的價值觀,人格完善、獨立、值得信賴,充滿信心業務伙伴價值創造職能型專家III-1HR管理者素質模型對業務的了解個性特征掌握人力資源管理的專業化能力變革與流程管理商業敏銳性客戶導向對外關系管理業務伙伴價值創造職能型專家組織設計招聘甄選激勵預報酬危機、沖突處理.學習員工關系管理溝通公司價值觀值得信賴判斷力勇氣與自信質量管理倡導變革流程、效率導向組織精簡第五部分 素質模型構建舉例案例:企業素質模型的建立與應用背景一家國際著名的制造型企業,在市場競爭日益激烈的環境下,客戶滿意度有所下降。經過調查與研究,該公司的管理層認識到,造成這種現象的原因在于該公司一貫以研發為導向(Research -Focused),不注重關注客戶(Customer-Focused),這使得他們在銷售和服務客戶過程中屢屢出現問題。該公司管理層決定改組公司現有組織的結構和流程設置,成立“客戶中心”(Customer Center),針對每個重要客戶成立專門的客戶團隊,要保證及時滿足客戶需求。關鍵問題:如何在原有的員工隊伍中挑選出合適的人員擔任客戶團隊的領導和成員。首先要確定一句什么標準來選拔員工,擔任客戶團隊的領導崗位。企業素質模型的建立與應用如何建立competency模型確定思路:兼顧數據收集的質量與時間的緊迫性,在數據收集階段以專家小組為主,BEI為輔,同時參照相關行業competency模型數據庫作為驗證企業素質模型的建立與應用項目進展高層訪談,了解公司戰略方向、組織結構和主要業務流程組織專家小組討論新崗位的職責、績效目標、行為表現對數名優秀員工進行行為事件訪談將前三個環節所搜集的數據、信息及意見分類、歸納、整理,參考相關行業的competency數據庫,形成competency模型初稿“客戶中心”成員素質模型與他人相處影響他人組織理解力創建人際關系相關內驅力成就導向達成業務目標計劃與組織客戶服務competency模型的驗證、測評類似崗位的員工參與驗證、測評competency模型討論competency模型的分級是否可以將某個熟悉的同事的行為歸入相應的competency及對應的級別呢?級別與級別之間是否存在明顯差異?同一級別中所羅列的行為是否處于同一水平?現有的competency和層級是否足以區分不同員工的competency水平?討論competency的內容是否有重疊、遺漏,邏輯關系和層次是否分明competency模型的驗證、測評驗證舉例:領導力二級行為確保所有員工了解必要的信息,或知道所發生的事情向團隊成員解釋做出某項決策的原因三級行為采取具體行動促使團隊成員達到最佳狀態(如聘用、解雇、培訓、獎勵等)能夠為團隊能獲得最佳表現創造條件(例如:設定明確的目標及建立適當構架等)二級三級行為的差異單向溝通和信息傳遞雙向溝通和信息傳遞Competency評測中心的設計有了Competency模型以后,如何考察相關人員以選拔出合適的任職者——Competency評測中心根據Competency模型,運用各種考察手段,評測出相關人員Competency水平的過程,通常由專業人員設計并實施根據確定的Competency種類和公司的特點,在數據庫中找到合適的演示、會議討論、角色扮演等題材,然后對所有設計方案進行深加工,直至能充分體現客戶特點和Competency的要求。模仿相關情景:如解決有關客戶投訴的情景演練等。讓參加者有機會在不同的活動情景中充分展示自己的行為測評中心的實施Competency測評中心是一個過程,一系列的步驟,是組織轉型過程中發展員工、進行職業生涯設計中的一個環節。測評人員:熟悉Competency的專業人員從參加者的語言、動作、表情、態度等各方面考察參加者,并詳細記錄每項行為表現,用實際事例證明被測者的行為與對應Competency層級之間的聯系測評員針對每個活動整理出測評對象的Competency分析報告后,將由特定的專業人員撰寫總報告,以使每個被測者清晰地了解自己的Competency測評結果并明確發展方向。Competency測評結果及發展計劃的應用與實施依據事先確定的崗位Competency要求,對照每個員工的測評結果,進行崗位任職者的選拔工作任職資格標準開發培訓管理干部素質模型建立
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