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【案例一】如何推行績效考核.ppt

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如何推行績效考核深圳市BJH科技有限公司廣東歐博企業管理研究所 目 錄1 企業簡介2 動作背景3 解決思路及具體動作4 數據變化一、企業簡介深圳市BJH科技有限公司成立于2005年,是一家致力于筆記本電腦電池、適配器、移動電源的研發、生產和銷售為一體的高新科技企業。產品介紹二、動作背景1、項目組調研時了解到,公司的績效考核制度,效果 不理想,很難客觀評估每個人的工作績效,據管理 人員講,主要都是一些主觀的評分,缺少數據支持。2、項目進駐后,企業明確出一個年度目標:2012年單 位制造成本目標,要在2011年的基礎上下降33.3%。 同時老板承諾,如達成此目標,年度獎勵15萬給制 造中心(最高獎勵達60萬)。但是管理人員甚至老 板,沒人對達成目標報很大希望,都認為太難。三、解決思路及具體動作核心考核目標和考核方案的確定(第一層覺知)1第一層覺知變革前的工作習慣:1>只有一個年度考核目標的要求,但是沒有明確的考 核方案;2>以單位制造成本作為核心指標制定方案后,發現無 法每周計算單位制造成本,無法控制改善過程和檢 討效果,在3月中旬對2月份目標進行總結時,發現 這樣無法考核。三、解決思路及具體動作1第一層覺知變革后新的作法:核心考核目標和考核方案的確定(第一層覺知)問題點具體動作沒有明確考核方案制定2月份考核方案以單位制造成本作為核心指標,無法控制改善過程和檢討效果通過對成本結構進行分析,發現可控成本所占比例較低,制造成本中比例較大的是固定成本,因此如何以現有人員提高效率及產量是重中之重。重新調整以人均效率和產量作為核心的考核目標,制定3月份考核方案。三、解決思路及具體動作核心指標分解為各部門的考核指標,及基礎數據的確認(第二層覺知)2第二層覺知變革前的工作習慣:核心目標確定之后,如何達成就沒有人管了。所有人都只是每個月看一下核心目標有無達成,到底哪些原因影響核心目標的達成,這些原因所對應的數據指標是什么,每一個數據指標現階段到底是多少,沒有人去進行分解和確定。三、解決思路及具體動作核心指標分解為各部門的考核指標,及基礎數據的確認(第二層覺知)2第二層覺知變革后的做法:問題點具體動作核心指標確定后,無人確定部門指標分解,以及數據是多少1、根據核心指標(產量)進行分析, 確定影響產量的各部門的部門數據 指標。部門關鍵數據表三、解決思路及具體動作考核方式和方案的確定(第三層覺知)3第三層覺知1、希望考核方式一步到位,由以前沒有數據的績 效考核馬上有績效考核的體系,各部門的考核 指標齊全。2、希望考核數據目標一步到位,比如包裝批結 率,恨不得將第一周的目標直接確定95%;變革前的工作習慣:三、解決思路及具體動作考核方式和方案的確定(第三層覺知)3第三層覺知變革后的做法:問題點具體動作1、希望考核方 式一步到位2、希望考核數 據目標一步 到位確定先以攻關和競賽的形式導入績效考核框架,通過短期激勵的方式(在到底能做到多少不確定的情況下,便于調整),先將各項數據改善和提升:1、實施《月產量目標達成軍令狀》,將所有相關人 員捆綁到我們的戰車上,保持目標一致(分段消 費15萬); 2、實施《組裝車間勞動競賽》-提升人均小時產值3、實施《包裝批結率攻關方案》-提升包裝批結率三、解決思路及具體動作考核方式和方案的確定(第三層覺知)3第三層覺知變革后的做法:問題點具體動作1、希望考核方 式一步到位2、希望考核數 據目標一步 到位4、實施《倉務之星評選方案》-提升備料及時率、 帳物卡準確率;5、實施《訂單準交率提升攻關方案》-提升訂單準 交率;6、實施《制程品質、工藝改善攻關方案》-提升成 品抽檢合格率;7、實施《采購之星評選方案》-提升采購準交率;三、解決思路及具體動作幫助企業管理人員達成考核數據(第四層覺知)4第四層覺知變革前的工作習慣:認為考核方案推行后就任務完成,接下來就是被考核人員的事情,認為既然考核方案已經確定,被考核人員自然會拼命的達成指標。被考核人員是否每天、每周達成了指標,什么原因沒有達成,有什么問題需要幫助解決,很多都不是很清楚!三、解決思路及具體動作幫助企業管理人員達成考核數據(第四層覺知)4第四層覺知變革后的做法:問題點具體動作考核方案推行后就任務完成,接下來就是被考核人員的事情導入控制卡以約束及控制過程,幫助被考核人員解決問題,達成目標; 1、實施《銷售下單作業控制卡》、《訂 單變更作業控制卡》以便對銷售下單 動作進行約束和控制; 2、實施《生產計劃作業控制卡》、《物 料控制作業控制卡》3、實施《工序交接動作控制卡》,控制 產品的快速流動;三、解決思路及具體動作幫助企業管理人員達成考核數據(第四層覺知)4第四層覺知變革后的做法:問題點具體動作考核方案推行后就任務完成,接下來就是被考核人員的事情4、實施《組裝產前備料作業控制卡》, 控制提前發現異常;5、實施《外觀不良橫向控制獎懲標準》 ,控制過程中的不良品6、實施《異常處理作業控制卡》,控制 異常的快速處理比如:老師調研發現,每天上班后10多分 鐘了,拉線員工還在尋找夾治具, 所以制定組裝產前備料動作控制卡三、解決思路及具體動作考核的頻繁調整(第五層覺知)5第五層覺知在績效考核推行初期,不根據實際指標的達成情況對考核指標進行調整。變革前的工作習慣:三、解決思路及具體動作考核的頻繁調整(第五層覺知)5第五層覺知變革后的做法:問題點具體動作不根據實際情況對指標的達成情況進行調整1、相同指標持續調高:3月份 、4月份、 5月份 3月份月產量62000,達成軍令狀,調 整4月份目標; 4月份月產量68800,達成軍令狀,調 整5月份目標;三、解決思路及具體動作考核的頻繁調整(第五層覺知)5第五層覺知變革后的做法:問題點具體動作不根據實際情況對指標的達成情況進行調整2、相同指標調低:不良品控制:修訂前 、修訂后 考核進行到第四周時,每天的外觀不良 還是在60臺左右,每天被處罰,班組長 找到老師說現階段實在達不成,每天被 罰很憋屈;老師召集班組長召開溝通會 ,讓班組長自己說目標定到多少,班組 長說40臺/天應該可以,老師說那就定 到45臺/天,但是這個目標就是必須要 達成的;三、解決思路及具體動作考核的頻繁調整(第五層覺知)5第五層覺知變革后的做法:問題點具體動作不根據實際情況對指標的達成情況進行調整3、考核指標的增加:勞動競賽:修訂前 、修訂后 由考核一個指標(人均小時產量)調 整為考核三個指標(人均小時產量、 批結率、不良品數量);4、考核范圍的增加: 班組考核:測試加 工拉、包裝拉、老化測試維修、加工 拉電池組裝人員PK實施一個月后,很 多班組主動要求開展,于是經過詳細 說明講解之后,一系列方案出臺。三、解決思路及具體動作績效考核方案的確定(第六層覺知)6第六層覺知1、績效考核方案沒有結合生產運作過程的實際情況 進行制定;2、往往一開始制定績效考核方案的時候,將所有相 關的指標掛到管理人員身上,一個管理人員身上 掛有10多個數據指標; 變革前的工作習慣:三、解決思路及具體動作績效考核方案的確定(第六層覺知)6第六層覺知變革后的做法:問題點具體動作績效考核方案沒有結合生產運作過程的實際情況進行制定1、制定績效考核管理制度,明確績效考 核目標分解,數據統計,獎金發放, 考核申訴等各項內容。2、制定各部門績效考核指標,每周統計 并公布部門考核指標數據情況;3、制定車間班組績效考核方案: 測試加工拉、包裝拉、老化測試維修、 加工拉四、數據變化感謝大家請對不足之處提寶貴意見!
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