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公共部門人力資源績效管理.ppt

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公共部門人力資源管理湘潭大學公共管理學院 第九章 公共部門人員績效管理【本章主要內容】第一節 公共部門人力資源績效管理概述第二節 公共部門人力資源績效管理的指標體系第三節公共部門人力資源績效評估的方法第四節 公共部門人力資源績效管理過程第五節 公共部門人力資源績效評估結果的應用【本章重點】1.績效評估的內容;2.績效評估的標準;3.績效評估的方法;4.績效評估過程中可能出現的問題。*第一節:公共部門員工績效管理概述績效的基本概念公共部門績效的特殊屬性績效管理與績效評估公共部門人力資源績效管理的作用*一、績效的基本概念什么是績效——過程?結果?收益?“績效是員工所做的工作中對實現企業的目標具有效益和貢獻的部分??冃б孕再|來分包括量化和不可量化;以績效來分包括即期和遠期;以形態來分包括有形和無形?!薄翱冃窃谔囟ǖ臅r間內,由特定的工作職能或活動產生的產出記錄?!薄翱冃Х秶欢x為一套與組織目標相關的行為?!薄翱冃菃T工在實現組織或部門目標的過程中,對于組織和部門的貢獻度,以及在過程中表現出來的行為?!薄八^績效,簡單地講就是事物運作過程(狹義上:業務運作過程)中所表現出的狀態或結果,它包含質和量兩方面的規定,可以通過定性和定量兩種方式進行描述和反映,最終通過客觀的考核和主觀的評估等評價方式表現出來?!睂冃У睦斫狻翱冃А?= “完成了任務”“績效” = “結果”或“產出”“績效” = “行為”績效 = 結果+過程(行為)績效 = 做了什么(實際收益)+ 能做什么(預期收益)績效是指某一組織或員工在一定時間與條件下完成某一工作任務所表現出的工作行為和所取得的工作結果??冃У谋憩F形式:工作效率;工作數量與質量;工作效益??冃У亩x (二)績效的特點: ①多因性:指績效的優劣不是取決于單一因素,而是受 制于主客觀的多種因素影響。 技能環境機會績效激勵內因外因指員工的工作積極性 員工工作技巧與能力的水平 企業內外部的客觀條件 偶然性 圖表:影響工作績效的四種主要因素公式:F=(S,O,M,E) ——績效是技能、激勵、機會和環境的函數影響績效的因素組織因素、工作因素、個人因素 一將無能,累死千軍 個人績效先天才能才能興趣個性生理努力程度受到激勵職業道德工作設計出勤獲得支持培訓裝備期望合作伙伴2、績效的多維性: 除了產量指標完成情況外,質量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至團結、服從、紀律等硬、軟方面都需要綜合考慮,逐一評估。管理人員也要從工作績效、工作能力、工作態度等方面進行評估。3、績效的動態性:員工的績效是會變化的隨著時間的推移,績效差的可能改進績效,績效好的也可能逐步變差,因此管理者千萬不能憑一時印象,以僵化的觀點看待下級的績效。*二、公共部門績效的特殊屬性公共部門績效目標的復雜性企業:利潤最大化、市場占有率公共部門:社會目標、無形目標、長遠目標;績效指標涉及到公平、責任等范疇無法量化;如咨詢部門、協調部門、決策部門考評指標難以量化;績效指標和標準難以確定公共部門績效形態的特殊性企業績效形態:可見性、終端性公共部門績效形態:服務性的,產品無形的,單個績效部門提供的績效處于“中間狀態”公共部門績效難以考評和評定*三、績效評估和績效管理“績效評估是指人力資源部門以及直線業務主管依據特定的工作目標或績效標準,采用科學的考評方法,評定員工的工作任務完成情況、工作職責的履行程度和員工的發展情況,并將評定結果反饋給員工的過程,僅涉及事后考評工作的結果??冃гu估是績效管理的一個重要環節。1.績效評估公共部門人力資源的績效評估是指公共部門按照一定的原則和標準,定期或不定期地對所屬人員在工作中的政治素質、業務表現、行為能力和工作成果等情況,進行系統、全面的考查與評價,并以此作為其獎懲、職務升降、工資增減、培訓和辭退等客觀依據的管理活動。*2. 績效管理績效管理是指為了達到組織目標,通過持續開放的溝通過程,形成組織目標所預期的利益和產出,并推動組織和個人做出有利于目標達成的行為??冃Ч芾韽娬{系統整合,包括全方位控制、監測、評估組織所有方面的績效。成功的績效評估不僅取決于評估本身,而且很大程度上取決于與績效評估相關的整個績效管理過程。(績效計劃制定、績效評估實施、績效反饋與改進)績 效 管 理 績 效 評 估從戰略高度進行管理對個人績效狀況進行評價管理系統管理系統的環境之一管理全過程特定時期未來績效過去績效關注能力的培養關注績效高低側重信息溝通和績效提高側重評估和判斷 評價性 引導性績效管理和績效評估的區別*四、公共部門人力資源績效管理的作用員工績效管理是人力資源發展的競爭和激勵機制;組織通過員工績效管理,可以與員工不斷溝通管理的目標和目的;員工績效管理有助于促進組織成員的發展(發掘員工潛能;加強員工自我管理)。員工績效管理是人事決策制定的重要基礎??冃Ч芾砣藛T調配人力資源規劃薪酬管理招聘錄用 績效管理在人力資源管理的作用培訓開發工作分析*第二節公共部門人力資源績效管理的指標體系公共部門HR績效評估內容的基本導向公共部門HR績效評估中關鍵績效指標的確立公共部門HR績效管理指標體系*一、公共部門HR績效評估的基本導向員工特征導向的評價方法員工行為導向的評價方法結果導向的評價方法*1.員工特征導向的評價方法員工特征優點特定品質與工作行為和結果之間的關聯度不高;評估結果的信度不高;結果不利于進行績效反饋工作知識、力氣、眼手協調能力、證書、商業知識、成就欲、社會需要、可靠性、忠誠、誠實、創造性、領導能力簡單易行,節約成本劣勢*2.員工行為導向的評價方法完成任務、服從指令、報告難題、維護設備、維護記錄、遵守規則、按時出勤、提交建議、不吸煙、不吸毒員工行為優點 依據工作態度和工作質量的等級進行評定。測量標準比較客觀統一劣勢適用于體力勞動為主的工作,腦力勞動不適用*3.結果導向的評價方法銷售額、生產水平、生產質量、浪費、事故、設備修理、服務的客戶數量、客戶的滿意程度工作結果優點吸納雇員參與管理;引導員工行為劣勢績效標準難確定 *二、績效評估中關鍵績效指標的確立1.關鍵績效指標的涵義2.關鍵績效指標的設定原則3.關鍵績效指標的設定過程*1.關鍵績效指標的涵義(1)定義關鍵績效指標(key performance indicators, KPI)是針對對組織目標起到增值作用的工作產出設定出來的用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標準體系。*(2)特征是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系。對組織目標有增值作用,是連接個體績效與組織目標的橋梁。通過在關鍵績效指標上達成的承諾,員工與管理者可以就工作期望、工作表現和未來發展等方面的內容進行溝通;是進行績效溝通的基石。*2關鍵績效指標的設定原則(SMART原則)關鍵績效指標的確立,不僅要從組織戰略目標出發,考慮關鍵績效指標的過。省略部分。雇員尤其是需要更多指導的新雇員來說,是一個問題,應給這些雇員提供“行為步驟”,具體指出他們需要做什么才能成功地達到目標。目標管理也傾向聚焦于短期目標,即能在每年年底加以測量的目標。結果,工人們可能會試圖達到短期目標而犧牲長期目標。目標管理中目標的成功實現可能部分地歸因于員工可控范圍之外的一個因素。*(七) 360度考評360度考評是一種對員工實行全面考評的方法,往往要求組織結合員工的上級、同事、下級、員工自己、客戶以及外部專家等多方面的意見,對員工進行多方面的考評。優點:可避免主觀性和片面性。缺點:難以落實,如客戶考評;各考評主題評價的權重確定。*二、績效考核評價方法歸類類 別適 用 范 圍事實記錄法關鍵事件法,能力、績效、態度記錄法,指導記錄法,溝通記錄法,主要用于觀察、記錄考核的事實依據相對考核法強制分布法,人物標桿法,排序比較法,配對比較法,主要用于上級主管考核與調整絕對考核法圖示尺度法、目標管理法,記號尺度法,要素定義法,等級統一法,加減分評價法,對照評價法主要用于初評量表測評法問卷測評法,行為錨定評價法,情景模擬法,素質測評法,主要用于潛力評價和適應性評價*三、評估過程中可能出現的問題暈輪效應趨中趨勢寬厚性錯誤和嚴厲性錯誤評價者的個人偏見近因性錯誤*暈輪效應(halo effect) 當評估者對一個雇員的總體印象以一個具體特點諸如智慧或容貌為基礎時,發生光環效應。當評定雇員工作的各個方面時,評定者會受到總體印象的影響。暈輪效應知覺的偏見即一種以偏概全,以點概面的片面知覺。 *趨中趨勢當評估人有目的地避免給出極端的評分—即使這種極端的評分有正當的根據,就發生趨中性錯誤。例如,當評估人按5分量表評定下屬時,評估人將避免給任何人打1分或5分。當發生這種錯誤時,所有雇員均以平均或接近平均的得分結束評估,進而雇主不能辨明誰是最佳和誰是最差的工作者。*寬厚性錯誤和嚴厲性錯誤當評定者提供不應該的高評分時,發生寬厚性錯誤。當評定者提供不應該的低評分時,發生嚴厲性錯誤。當評定者犯這些錯誤時,企業就不能為雇員提供有關他們績效的有用的反饋。*寬厚性錯誤產生的心理鼓勵由于個人問題造成績效不佳的某個下屬。使某個下屬的功勞薪金增長最大化。保護某個雇員,使人們對他的評估不被組織外的其他人看到。阻止不良績效的書面記錄成為雇員永久記錄的一部分。避免由于給出低的評分使雇員不高興而引起對抗。鼓勵最近開始工作表現好的雇員。通過幫助該經理的其他下屬得到晉升,使他們擺脫某個績效不良者。*嚴厲性錯誤產生的心理激勵雇員工作得更好。把受指責的反叛雇員拿出來示眾。鼓勵某個下屬離開該組織。為一次有計劃的解雇作不良績效的文件證明。*評價者的個人偏見 當評定者不能夠觀察到個人的績效的各個方面時,某個評定者可能首先按照被知覺到的人格類型把雇員分類(例如,一個認真的人,一個懶惰的人,一個狡猾的人)。然后,評定者估計“這類人”在那個正在被評定的未觀察到的行為上表現如何。 *近因性錯誤大多數組織要求一年對雇員評估一次。當評定雇員的某一具體特點時,評定者不可能回想起在整個評估階段中發生的與雇員相關的所有工作行為。不能回想起這種信息,稱為記憶衰退。記憶衰退的通常結果是近因性錯誤的發生。也就是說,評分受到較易記住的近期事件的巨大影響。*第五節:公共部門人力資源績效管理過程一、績效反饋的阻力1. 與員工討論績效水平方面的不足,會讓管理人員覺得不舒服;2.當自己的缺點被指出來時,許多員工會自我辯護;3.員工往往對自己的績效評價過高。*二、績效計劃階段的溝通績效計劃是啟動績效管理和實現績效管理戰略目標的關鍵點。管理者和員工首先分析組織的戰略發展計劃、本單位的工作計劃、員工的職責分工和上一年的績效反饋報告,然后就本年度的工作計劃展開討論??冃в媱澥且环N管理者和員工默認的契約,契約的建立是一個雙向溝通的過程。*績效計劃的溝通管理者向員工傳達的信息員工反饋的信息組織的整體目標是什么為了完成這樣的整體目標,我們所處部門的目標是什么自己對工作目標和如何完成工作的認識自己對工作有何疑惑和不理解之處為了達到這樣的目標,組織對員工的期望是什么對被管理者的工作應該制定什么樣的標準完成工作的期限應該如何制定自己對工作的計劃和打算在完成工作中可能遇到的問題和需申請的資源*三、績效計劃實施和管理階段的持續溝通1. 溝通的必要性適應環境的變化,適時對計劃做出調整;管理者了解員工的工作進展,員工了解自己工作的反饋,并有機會向管理者申請所需要的資源。*2.溝通的主要內容下屬的工作進展情況如何?員工和團隊是否在正確的達到目標和績效標準的軌道上運行?如果由偏離方向的趨勢,應該采取什么樣的行動扭轉這種局面?哪些方面的工作進行得好?哪些方面遇到困難和障礙?面對目前的情境,要對工作目標和達到目標的行動做出哪些調整?主管可以采取哪些行動來支持員工?*四、績效溝通的方法與技術正式的溝通方式書面報告會議溝通績效評估面談非正式的溝通方式走動式管理開放式辦公其他方式,如進餐,喝咖啡,社交活動等*第六節:公共部門績效評估結果的應用一、合理使用評估結果的理論依據期望理論(弗魯姆)強化理論(斯金納)公平理論(亞當斯)期望理論 什么是期望理論? 激勵(motivation)取決于行動結果的價值評價(即“效價”valence)和其對應的期望值(expectancy)的乘積:   M = V * E期望理論的基本內容:期望理論的基本內容主要是弗魯姆的期望公式和期望模式:期望公式:1.M(激發力量=動機) = V(目標價值) * E(期望值)2.動機=效價×期望值×工具性期望模式:個人努力—→個人成績(績效)—→組織獎勵(報酬)—→個人需要 期望理論在人事管理中的價值:①管理者應該同時注意提高期望概率和效價。②管理者應該提高對績效與報酬關聯性的認識,將績效與報酬緊密結合起來。③管理者應該將物質獎勵與精神獎勵結合起來。強化理論1.什么是強化理論 人們用正強化或負強化的辦法來影響行為的后果,從而修正其行為,這就是強化理論,也叫做行為修正理論。強化理論具體應用的行為原則(1)經過強化的行為趨向于重復發生。(2)要依照強化對象的不同采用不同的強化措施。(3)小步子前進,分階段設立目標。(4)及時反饋。(5)正強化比負強化更有效。強化理論的應用第一,應以正強化方式為主。第二,采用負強化(尤其是懲罰)手段要慎重。第三,注意強化的時效性。第四,因人制宜,采用不同的強化方式。第五,利用信息反饋增強強化的效果。公平理論 該理論認為,對自己的報酬的知覺和比較的認知失調,導致當事人的心理失衡,即不公平感和心里緊張。 為減輕或消除這種緊張,當事人采取某種行動以恢復心理平衡。如果報酬公平,當事人就會獲得滿足感,從而激勵當事人的行為。*二、績效評估結果的用途獎金分配的依據職位等級界定人力資源配置員工培養與發展人事協調【本章思考題】1.績效考核的方法有哪些?2.論述績效考核中可能出現的問題及避免方法。3.試述績效考核的目的。4.說明公務員績效考核的指標體系。謝謝大家!
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