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海王品牌戰略診斷費下載

'海王品牌戰略診斷費下載'
?海王品牌戰略診斷2003年4月15日,海王牛物2002年度的年報出臺了,數據顯示在2002年度里,海王牛物 的主營業務收入約8。3億,實現利潤為4222萬,每股收益為0。13元,收益率為2。5%, 廣告投入約1。33億。比較2001年,主營業務收入約7。65億,實現利潤為6965萬,每股 收益為0。31元,收益率為4。21%,廣告費投入1?8 7億元。2003年第一季度主要財務 指標顯示,每股收益為-0. 036元,凈資產收益率-0. 73%,竟然是虧損?2002年報還顯示了其主要產殆的銷售業績,如銀得菲約1。18億,金樽為9304萬,銀杏葉 片為8832萬。數字說明什么呢?就銀得菲而言,英在感冒藥市場的份額不超過3%,排名也 在10名Z外,更不能與“康泰克”相提并論,中美史克在2001年的銷售額是11億左右; 就銀杏葉片而言,屬心腦血管中成藥中的銀杏制劑產品,其與同類產品(天保寧、舒血寧) 比較,后兩者在2001年的銷售額是6個億。如果僅從其廣告投放的產品而言,2002年度投 入1元廣告僅產岀2。25元銷售,即投入了 E 32億廣告費,產出了約3個億的銷售額,就 是說,若非海王其他產品的銷售利潤,就上述三犬產品而言,絕對是個虧損。單純從數字上看,海王近兩年的品牌工程是不利的,被不少營銷咨詢人士稱為“沒冇銷量的 品牌工程”。但讓人百思不解的是,作為一個重金在握的上市公司,為什么在導入了品牌戰 略后,在當今中國這個帀場尚不細分、競爭還不口熱、消費者遠未成熟的營銷環境下,在一 個堪稱完美的媒介計劃下,短短2年間在全國范圍里投下巨額廣告,一個耳熟能詳的品牌, 卻未能一炮走紅呢?而作為海王的同行,少了些唯美的創意表現,甚至于惡俗,媒介計劃也 是拾遺補缺般,同樣的廣告轟炸,哈藥成功了,腦白金成功了,腦白金甚至在2003新春的 一周內創造了 7個億的銷售奇跡,為什么惟獨海王是如此命運呢?我們認為,海王做品牌是正確的,品牌不能成為海王問題的替罪羊,這一切的根本不在品牌 戰略本身,而在于是否能正確認識與合理運用品牌戰略。海干-問題的根源在于沒有站在戰略 的高度理解品牌的規劃與實施。什么是品牌戰略規劃?可以說,當今中國企業普遍缺乏以品牌識別為中心的品牌戰略規劃,缺少品牌建設的一致性 方向,傳播與推廣往往為“信天游”,以至于品牌資產始終難以積累。在這種情況下,國內 不少知名企業居安思危,從早期的深圳潤訊、三九與海爾、科龍,再到近期的中糧、普天, 紛紛引入外腦,導入了品牌戰略規劃,意圖打造強勢品牌。但品牌戰略規劃究竟是何物?它的具體內容?步驟與層次?作用目的?該如何導入?針對 這些問題,即使在咨詢業內也是語焉不詳,甚至是魚龍混雜的。冇的將“品牌模式”等同于 “品牌戰略”,冥至于將“品牌定位”等同于“品牌戰略”。英實呢,品牌戰略就是建立以塑造強勢品牌為核心的企業戰略,高屋建領地將品牌建設提升 到企業經營戰略的高度,其核心在于尋找與企業匹配的并有可靠支撐的品牌識別,為品牌建 設設立目標、方向、原則與指導策略,為口后的具體站牌建設戰術與行為制定《憲法》。它 解決的是品牌的根本問題,包括品牌的屬性、結構、范圍、內涵與愿景等。品牌戰略規劃人致包括品牌化決策、設立品牌愿景、選擇品牌模式、品牌識別與延伸規劃、 管理規劃、與CS、CTS等戰略之間的整合、戰略導入等方面。它是綱領性的、指導性的、競 爭性的,而不是具體的戰術性執行方案,更不是簡單一個品牌口號和核心價值。海王的品牌戰略旅程海王,作為國內醫藥界屈指可數的兒家上市公司,在走出了多元-省略部分-牌戰略規劃,我們發現,在品牌戰略的導入、管理機制和對品牌戰略的控制與 評估以及詁牌戰略和企業的CTS戰略的整合上也兒乎是一片空白。品牌管理的組織保障何 在?機制呢?是以產品為中心述是以類別為中心實施管理?是品牌經理制述是傳統的職能 部門?《品牌識別手冊》、《品牌傳播手冊》等相關管理手冊呢?我們認為,一個完整的品牌戰略規劃如果缺少了細致深入的導入流程,或僅僅局限丁?企業高 層的宣講,而不能成為企業內部上下員工的慕木共識,它勢必會影響戰略的實施,畢竟戰略 的執行者還是具休的基層人員。將品牌戰略的導入等同于對外的傳播推廣,僅僅付之于廣告, 而不能將對品牌的規劃要求落實到海王的每個員工身上,所能建立的品牌也是空洞的。這一 點,我們得好好向星巴克學習,星巴克先對職員而不是先對消費者建立星巴克品牌形象,且 很少人打廣告向消費者介紹自己的產品有多好。其實,品牌戰略咨詢的意義不僅僅在于解決問題,更關鍵的在于能在金業里培植一班人馬與 一套體系,所謂“授人與魚,不如授人與漁”。從海王的狀況來看,海王目前實施的還是傳 統的市場部管理機制,按庾藥與保健品劃分為粗放的兩人類。隨著“眼Z寶”“維暢”等數 十個品牌的上市,繼續這種體制是很難保證具體品牌的有效運作的。海王在品牌管理上的缺陷也表現得相當充分,在受對媒介的大量質疑時,首先缺乏基本的預 警機制,更少有得力的危機處理與公關;針對品牌傳播上的不利,也是反應遲鈍,未作出及 時有力的調整;更談不上通過種種活動或努力去建立、維持以及增強品牌與其顧客ZI'可的關 系的品牌關系管理。更值得關注的是,海工的品牌戰略沒能與企業CIS戰略進行有機的整合,將“健康成就未來” 的企業理念誤作為品牌的核心價值,將企業形象與品牌形象和企業形象與產品品牌混為一 談,建議海干-不妨向同城的太太、三九學習,扎扎實實打造產品品牌,同時加強企業文化建 設與CIS工程,樹立誠實守信的經營作風,打造健康的金業形象,以實現“企業形象與品牌 形彖”和“企業品牌與產品品牌” Z間的辨證統一??偨Y在50年代朝鮮戰爭結朿后,當時的美國參謀長聯席會議主席,五星上將奧瑪爾?布萊德爾 曾經如此總結此次戰爭:“在一個錯課的時間,在一個錯課的地點,與錯誤的敵人,進行一 場錯課的戰爭”。從營銷即戰爭的角度看,海王也是在一個錯課的時間(保健品的危機期), 選擇了一個錯誤的市場(感冒藥、醒酒市場),選擇了錯誤的戰略與戰術(品牌模式、廣告 等),打了一場錯誤的戰爭。海王的失敗與美國在越南戰爭和朝鮮戰爭的錯誤一樣,輸在戰 略上,從戰略規劃上的片面、執行上的脫節到管理上的缺失,沒冇意識到打造品牌是一場持 久戰,光靠廣告是成就不了品牌的,是典型的速勝論、空屮優勢論、唯武器論的犧牲者。中國企業的確缺少在品牌戰略指導下的品牌傳播,品牌戰略規劃的確是當務Z急的事。但品 牌戰略的規劃貴在合適與可行,而不能停留于一個表面的形象丁程上,更為關鍵的在于能與 金業自身的經營戰略和匹配,它必須反映金業的經營戰略,得到企業在牛?產、研發、資金、 人力資源等諸方而的支持,否則也無疑如同"空中樓閣”般難以執行。在回顧作為品牌戰略先驅的海王之旅后,再環顧我們身邊的其他國內品牌時,我們不禁發現, 海王決非個案,即使包括海爾、海信、TCL等國內品牌資產排名居前的大品牌,它們身上或 多或少都存在海王同樣的失誤。我們真誠地期待著海王能在經歷了“旋渦”之后,正確地認 識與用好品牌戰略,少些猶豫,多點果斷,堅定不移地走品牌Z路,能在海神波賽冬的護佑 下乘風破浪,真正打造一個屮國健康產業的強勢品牌。
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